嬰達喜的超越智慧

嬰達喜這種超越自我、不斷提升的勇氣和智慧，正是其成功的決定性基因。

2010年3月30日，北京市豐臺區總部基地，甫一見面，朱鵬播就把記者帶往嬰達喜新的樣板店，“你看我們改變了什么?”

依然是溫暖的粉色調裝飾，店面設計卻更為大氣；產品依然琳瑯滿目，卻比以前更為豐富；產品分區更是別具匠心……緊接著，朱鵬播向記者宣布，迄今為止，嬰達喜母嬰護理用品全國連鎖店已經突破500家，規模堪稱業內第一!

這不僅僅是數量上的一個巨變，更意味著嬰達喜從一個母嬰護理用品連鎖巨頭邁向行業領跑者的征途。而這一切，距離記者第一次采訪嬰達喜，僅僅過去了一年半。

嬰達喜的DNA密碼

一個企業的DNA密碼，往往根植在老

2006年，當了十多年老板的朱鵬播，敏銳洞悉未來中國母嬰護理用品市場的火爆，隨后毅然轉行，創辦嬰達喜。

這個市場究竟有多火爆?

據專家估算，這個市場有800億元以上的容量，更有樂觀者預言，其遠景容量為5000億元!

然而嬰達喜出現之前，這一市場正是“亂”字當頭。一邊是“小而雜”。因為投資門檻不高，一般3萬～15萬元就能開個店，大大小小的母嬰店應運而生。不過這些個人投資的母嬰店往往受困于資金和規模，貨品不全、拿價較高，有些甚至流于“雜貨鋪”式的經營，另一邊是“大而單一”。真正的行業老大老二，很少實體門店，基本僅通過DM直投和B2C電子商務網站擴張。

質量和規模如何齊頭并進?當時正是嬰達喜打破這一屏障。2008年，朱鵬播憑借多年企業管理的經驗，迅速實現門店從零到三百的網絡構建。嬰達喜欣欣向榮。

有此珠玉在前。市場后來者大多沿著嬰達喜連鎖模式前仆后繼。市場競爭因此日益激烈。以至于到后來，有些連鎖機構的公司LOGO、門店形象，全都抄襲自嬰達喜。

——這究竟是恭維還是諷刺?朱鵬播哭笑不得。

倘若各使各的章法，大家共同做大盤子，倒還罷了。偏偏除此之外，一些所謂的連鎖機構，收取高額費用，卻對連鎖門店的后期運作不聞不問；有些打著不收取費用的旗幟，實際上請君入甕，后期通過高額貨品或其他各種借口壓榨門店……這就敗壞了整個行業的形象。

沉淀了四年的朱鵬播開始思索：這個市場還有多大?嬰達喜的路又該怎么走?

答案很簡單。別看現在五花八門的母嬰護理用品連鎖店層出不窮，實則市場之亂比四年前有過之而無不及，真正有實力又有根基者卻是鳳毛麟角。

顯然，這個市場還大有可為。而嬰達喜，正要做這個行業真正的領跑者!

破繭

提升的動力不僅來自外部，同樣源于內心。當整個行業沉迷于規模的擴大，或是圈錢的痛快時，嬰達喜選擇了一條向上的路。這種對自我的拷問，對未來的探索，無疑是艱難而又痛苦的。

2009年上半年，朱鵬播問了自己一個問題：曾經被人紛紛效仿的嬰達喜連鎖模式，它的精髓到底是什么?

從頭再梳理一遍。一是“產品+服務”的會員制消費體系；二是督導負責制+ERP系統的管理模式；三是連鎖門店+B2C電子商務網站+DM直投目錄的營銷模式。

其中擁有向上空間的突破口又在哪里?

“產品+服務”是嬰達喜的基本功。修爍四年，嬰達喜不僅采購了豐富的產品，而且陸續開發出自有專利的國內第一件“抗菌除螨內衣”、抗菌玩具、嬰幼兒家具等具有高科技含量和品牌壁壘的自有產品，物美價廉，能夠充分實現“一站式”購物。與此同時，會員還能享受嬰達喜推出的諸如育嬰知識培訓、嬰兒理發、月護等各種增值服務。基本功這一點，嬰達喜堪稱做到了極致。

在此基礎上，再審視管理模式。一般流程是門店初定后，嬰達喜的督導下到門店當地市場調研，主要是了解當地母嬰產品的品牌、品種、價格以及當地的消費能力、消費習慣等，然后幫助選址，繼而設計門店產品線，定做門店銷售方案，最后根據實際銷售情況進行調整。這種思路初期運行效果的確不錯。然而嬰達喜迅猛發展，擴張至全國各地，這樣一來就很容易出現全國布局不均，這個地方的門店“吃不飽”，那個地方的門店又“太撐”的狀況。

看來，需要補足的正是這個地方!

朱鵬播感到自己終于抓住了真正的源頭，興奮不已。他和他的團隊開始通宵達旦地討論驗證：反向思維怎么樣?先布局，再開荒。沿著這個思路，原先的營銷模式也可以跳脫出來，更上一層樓!既如此，這個思路具體又該怎么執行，有沒有可行性……

從開始探索到整個方案出爐，雖然只有短短三個月，卻是嬰達喜一次觀念的突破，更是建立在扎實的基本功之上，一次從量變到質變的過程。

賺錢才是硬道理

“我家幾口人?都是干什么的?存款有多少?……你們管那么多干嘛!”想要開辦嬰達喜門店的人們，無數次不解地對著嬰達喜工作人員嚷嚷。

想不到這卻是朱鵬播提升嬰達喜的絕妙一步。

首先是布局。嬰達喜再次明確了以二三線城市為主導的市場布局，隨后重新進行市場調研。這次市場調研主要從各個目標城市的面積、人口、嬰幼兒數量乃至當地GDP、社會零售商品總額、消費市場份額等參數人手，核算出當地的母嬰護理用品市場額度。假設該城市有一個月消贊1000萬元級別的市場，根據嬰達喜在全國的平均市場占有率，譬如10％，那么嬰達喜在該城市的月銷售收入就應該是100萬元。100萬元能夠養活當地多少家嬰達喜門店?一家100平方米的，還是一家50平方米的?算上毛利率，除去開店費用，答案一清二楚。

其次是對門店經營者的選擇。找上門來的依然絡繹不絕，但是考核遠比以前嚴格。朱鵬播戲稱就像銀行考核貸款人的資質，“你以前干過什么，你家人什么狀況，你存款多少，這都是考察你抗風險的心態和能力”，而且不僅要面試，有時候甚至還要筆試。當然，既然花心血選出佼佼者，嬰達喜會更專注培養。

換言之，這兩招是對嬰達喜的升級。“要真養活不了，咱們打死也不在這地方開店；要真經營不了，咱們從一開始就別合作。”這種自信和霸氣，源自過去四年500多家門店的驕人成績。

除此之外，朱鵬播還有殺手锏——創新。畢竟賺錢才是硬道理。嬰達喜如何保障門店確實賺錢?

一是對嬰達喜產品線設計的革新。經過四年歷練，現在嬰達喜的產品全是暢銷產品。這是其他初出茅廬的母嬰用品連鎖機構學不來的。再加上產品之間更巧妙的搭配和店面升級，朱鵬播力求“開一家店火一家店”。

二是對嬰達喜整個營銷模式的創新。其他母嬰用品連鎖機構的B2C電子商務網站和DM直投目錄，大多只是一種擺設。然而嬰達喜營銷模式創新之后，卻實實在在地做到了每一個門店和其B2C電子商務網站、DM直投目錄的完全匹配。這就成為門店銷售的另一個渠道。

這個新渠道如此強大。為此，朱鵬播特別向記者出示了一家門店的當月財務報表。赫然紙上的，這家僅50平方米的門店當月銷售收入50萬元，與其匹配的B2C電子商務網站和DM直投目錄銷售收入同樣是50萬元!

“這就是我們最獨到的地方——實實在在地解決了讓門店快速賺錢的辦法!”

至此，嬰達喜強大的吸金能力不僅讓創業者聞風而動，更讓私募心羨不已。按照朱鵬播的計劃表，三年之內，嬰達喜力爭海外上市。嬰達喜當初那種“革自己的命”的痛苦終于結出豐碩的果實。

大浪淘金。或許這種超越自我，不斷提升的勇氣和智慧，正是嬰達喜成功的決定性基因。

編輯 彭子珂