將指揮棒交給誰(shuí)

中國(guó)特定的環(huán)境決定了企業(yè)領(lǐng)袖人物的產(chǎn)生，這些成功要素也決定了企業(yè)家難以復(fù)制。

幾天前偶遇一位企業(yè)老總，幾杯茶后大吐苦水。

“我今年已經(jīng)63歲了，身體也大不如前了，可現(xiàn)在將指揮棒交給誰(shuí)呢?看看我手下的那幾個(gè)人，我真不放心。”

“前幾年嘗試著高薪招聘職業(yè)經(jīng)理人，可我們企業(yè)偏僻，好不容易招到一個(gè)，干了一年，走了。其實(shí)也不怨那個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，我那些老哥們心胸也小。”

將指揮棒交給誰(shuí)的問(wèn)題，是很多企業(yè)面臨的難題

難點(diǎn)主要有兩個(gè)：

一是原有企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的成功要素難以復(fù)制和傳承。中國(guó)處于高速的“轉(zhuǎn)軌+轉(zhuǎn)型”期，一個(gè)政策、一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)人脈關(guān)系、一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)就可能產(chǎn)生一個(gè)大企業(yè)。

對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)而言，這些企業(yè)的成功，更多的是老板的成功，他們一方面有超強(qiáng)的直覺(jué)和感知，能夠敏銳地洞察機(jī)遇，把握機(jī)會(huì)：他們另一方面都或多或少有些政治家的特質(zhì)，通過(guò)口號(hào)式、運(yùn)動(dòng)式的方式凝聚人心，推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。中國(guó)特定的環(huán)境決定了企業(yè)領(lǐng)袖人物的產(chǎn)生，這些成功要素也決定了企業(yè)家難以復(fù)制。

二是企業(yè)的管理機(jī)制和管理水平讓人難以接班。轉(zhuǎn)型時(shí)期的企業(yè)創(chuàng)業(yè)，企業(yè)老板個(gè)人的力量往往大于組織的力量，他們經(jīng)常大權(quán)獨(dú)攬，憑直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理、控制企業(yè)。多數(shù)企業(yè)沒(méi)有建立完善的組織運(yùn)行規(guī)則和權(quán)責(zé)體系，也沒(méi)有完善的流程和規(guī)范。企業(yè)漸漸形成對(duì)老板負(fù)責(zé)而不是對(duì)任務(wù)、目標(biāo)和結(jié)果負(fù)責(zé)的文化。除老板之外，其他人的指令和要求，就可能大打折扣。

在這種情況下，企業(yè)在內(nèi)部選擇接班人，難以樹(shù)立威望和威信；企業(yè)在外部選擇接班人，難以適應(yīng)這種規(guī)則不明確的環(huán)境，而那些跟隨老板創(chuàng)業(yè)的大臣們也易產(chǎn)生“兩棲”心態(tài)，拒絕好東西比如規(guī)范的管理方法，甚至打著忠誠(chéng)的旗號(hào)制造事端，讓老板與外來(lái)的接班人產(chǎn)生矛盾。

從本質(zhì)上講，將指揮棒交給誰(shuí)的問(wèn)題是可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。

一個(gè)企業(yè)真正成功，取決于領(lǐng)導(dǎo)者離去后企業(yè)是否穩(wěn)定、持續(xù)、健康、發(fā)展。即企業(yè)要長(zhǎng)盛不衰，必須在組織層面上建立一套不斷吸引并培養(yǎng)優(yōu)秀人才的機(jī)制。

在優(yōu)秀人才團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，確定接班的人選，取決于企業(yè)家的伯樂(lè)意識(shí)和境界。

企業(yè)可以通過(guò)制度和機(jī)制解決將指揮棒交給誰(shuí)的問(wèn)題。將企業(yè)家的意志、直覺(jué)、創(chuàng)新精神、敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨、政策及管理者的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，并系統(tǒng)地傳遞給中基層員工。企業(yè)建立成文、透明的運(yùn)行規(guī)則和規(guī)范，逐步淡化個(gè)人色彩，依據(jù)組織的力量成就事業(yè)。

這樣，雖然老板還在繼續(xù)掌權(quán)，但卻利用機(jī)制和制度化的方式來(lái)發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)了有高度文化認(rèn)同的企業(yè)接班人團(tuán)隊(duì)。

企業(yè)也可以通過(guò)采取垂簾聽(tīng)政的方式過(guò)渡，讓老板逐步抽身。企業(yè)家專注于自己的核心專長(zhǎng)，出思路、整合資源，而將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的日常工作授權(quán)總經(jīng)理打理。企業(yè)家再著手開(kāi)展組織和文化再造，建立體制和機(jī)制。

企業(yè)按什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇接棒者呢?一看品德，二看業(yè)績(jī)。前者要求接棒者有事業(yè)心，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)可靠；后者要求有能力，能力的表現(xiàn)就是業(yè)績(jī)。

指揮棒交出去了，企業(yè)家還要完成與接棒者的對(duì)接，包括文化理念的對(duì)接，團(tuán)隊(duì)的對(duì)接，組織和制度變革的對(duì)接。

靠企業(yè)自己培養(yǎng)接棒者是多數(shù)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。實(shí)踐證明，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人作為接棒者對(duì)當(dāng)下的絕大多數(shù)企業(yè)是不適用的。

因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中發(fā)揮作用是有條件的，一是要有明確的組織運(yùn)行規(guī)則和權(quán)責(zé)體系，二是要有成文、透明的管理系統(tǒng)。這是外來(lái)職業(yè)經(jīng)理人生存的土壤。據(jù)某權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，跨國(guó)公司在中國(guó)的高層管理人員進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)工作時(shí)間超過(guò)一年的不到4％，足以證明這個(gè)觀點(diǎn)。

編輯 李 楠