生存關鍵:打造戰略縱深

“地頭蛇”企業要塑造“戰略縱深”，不需要一味的消極防御，也不是在深山老林里打游擊，而是在運動中尋找戰機，打擊對手，讓對手無從下手。

毛澤東設計和指揮的解放戰爭中“戰略縱深”在本質上是“根據地”和“運動戰”的完美結合，以此為“戰斗策略和方案”創造在時間和空間上的機動，而不僅僅是我們通常認為的“游擊戰”。

下面用兩個案例，粗淺地闡釋一下，在市場范圍方面和營銷模式方面，小企業如何形成“戰略縱深”，抵御大企業的攻擊，從而獲得生存和發展的空間。

市場生存魔法

【A企業案例】

“A礦泉水”在華南市場偏安一隅，經過十幾年的發展，在珠三角的周邊幾個城市有了較好的市場基礎和銷量。尤其以M市為核心及周邊五市為基礎市場和以F市為輔助的五區、兩市為戰略市場，加上周邊兩市的滲透市場為補充的基本市場布局。整個企業以生產礦泉水為主營業務，年銷售規模在1億元人民幣左右。

在現有的水制品廠家中，都是一些實力強勁或有集團背景支撐的企業。而華南市場歷來是各品牌的必爭之地。A礦泉水能夠頑強生存下來，想來也很難得，應該有它獨特的地方。

1 市場分類運作

A企業將市場分為四類，第一類是基礎市場；第二類是戰略市場；第三類是發展市場；第四類是滲透市場，針對不同的市場，采取不同的策略和戰術。

基礎市場無疑是最重要的，是“根據地”，每年都要投入最多的精力進行維護。對于戰略市場，最重要的是使其向基礎市場轉變，成為“根據地”市場；而發展市場，是具有一定好的市場基礎和消費群基礎，市場容量大，有較強的發展空間，在某一方面或幾方面具有優勢。這樣的市場需要有較大的投入，通過一定時間的培育，可以轉化為戰略市場或基礎市場；而對于滲透市場，是希望借助經銷商的力量，達到市場的布局，試探、積累一些經驗，收集相關信息或者僅僅是“額外”的收獲。

2 渠道控制嚴密

A企業之所以在當地能夠平穩發展，最大的因素之一是對渠道的控制力很強。這得益于其先手控制了優質的經銷商資源和特約二批商資源，從某種程度上說，這些資源在一定時間內是不可再生資源。一個再強大的競爭對手也不可能短期內建立自己的配送體系，不可能自己進行配送和進行終端的全部服務，這些都要靠經銷商和二批商的網絡。

再有，經銷商在現有市場競爭的格局中，也不敢輕易接受其他企業的競爭品牌。畢竟，這是有風險的，盡管是大品牌、大企業，但對于區域消費而言，也會有一些差異，比如消費者習慣或偏好等等。

對于經銷商的管理，A企業采用區域獨家經銷和分渠道操作，再根據經銷商區域的情況，發展特約二批商，以滿足配送和服務之需。

3 持續的年輕人群品牌活動

在品牌宣傳方面，A企業從品牌“老化”中走了出來，通過更換包裝，并將其定位為年輕人的選擇，進行了年度的活動和傳播規劃，如街頭籃球賽、小輪車比賽，街舞等等，來源于消費者，走向消費者，才能產生互動和共鳴。

小結：

“戰略縱深”不是被大企業、大品牌趕得“漫山遍野”跑，而是要看準時機，狠狠一擊是為其一；但在更多時候，是在時間和空間上，讓對手無法下手。

比如：渠道的控制，讓你找不到優質的經銷商，在活動的開展上，以點帶面，讓大品牌不敢跟進，是為其二。這里解釋一下，為什么大品牌不敢跟進，如果在點上進行營銷活動，一來耗費資源少；二來，競爭對手跟進，可以很快將其“撲滅”。而如果進行大面積活動，在一個成熟市場將花費大量資源；而競品由于銷量少，完全可以跟進，而且可以比你的力度更大，最后會造成渠道和終端對促銷的依賴，損失大的自然是成熟品牌的產品。

營銷模式變法

【B企業案例】

近30年的發展，B企業一路穩健經營，主營啤酒，一直未涉及其他行業，雖然后來被兼并，但其品牌得到保留。嚴格地說，是消費者決定了其被兼并后品牌的延續，B在大本營市場，綜合市場占有率高達70％以上，甚為難得。

啤酒行業競爭之激烈，筆者不用贅述，但很多品牌不要說發展，就連生存也成了問題。如深圳金威，被青島啤酒從蠶食到鯨吞，至今已積弱到無力還擊的地步了。

1 戰略上深度營銷，建立“防火墻”

對競爭最為激烈的幾個基地市場和戰略市場，導入ARS戰略，真正控制了渠道，也控制了終端。青島啤酒也好，珠江啤酒也罷，根本找不到進行攻擊和下手的地方。

渠道鐵板一塊，終端其他品牌自然就沒有貨物能順暢的下去，而此時的終端也不會點名要什么品牌的啤酒，除非消費者指名購買。而消費者對B企業的啤酒的忠誠度很高，一般到B企業的根據地市場，消費者在喝啤酒的時候，一般會說：來一瓶啤酒，而不是說：來XX啤酒。這當然不是消費者品牌意識不強，而說明了B企業的啤酒在這里儼然成為了啤酒的代名詞。

這就在戰略上逼迫青島、珠江等啤酒企業放棄線下最有效的營銷方式，轉到線上的品牌宣傳和推廣上。而這些恰恰是B企業最不擔心的，因為消費者的忠誠度需要長時間來建立，也需要線下的具體推動來配合。這就是我們所探討的“戰略縱深”的內容，從“戰略縱深”上為B企業提供了在競爭上廣闊的空間，也使得B企業能夠有更多的回旋余地。

2 對主要啤酒品牌外埠市場進行“襲擾”

塑造“戰略縱深”，并不是一味的死守。在B企業大本營之外的戰略市場、發展市場，B企業進行了有選擇的進攻，以進行側翼的保護。如與B企業大本營交界的中南市場和西南市場，使得其他啤酒大品牌在進攻B企業大本營的同時，也要擔心自己的某些發展市場和基礎市場，這在很大程度上也分散了其他品牌的一些精力，從戰術層面上進攻對方的。

這種“襲擾”不是“佯攻”，不是“作秀”，而是真正的規范運作和長期作戰，也從這些“堅持中”發展了一批外埠優質的市場。

3 唯一缺憾是資本運作的缺失

B企業最終還是被收購了，但其20多年來的戰略、戰術的素養還是深得行業的認可，最重要的是，獲得了消費者的忠誠。

但也不是沒有遺憾，回過頭來看，B企業當時的掌門人如果更有“雄心壯志”一些，或者更懂資本運作一些，或許這個企業已經成為行業的領袖之一。

小結：

“地頭蛇”企業要塑造“戰略縱深”，不需要一味的消極防御，也不是在深山老林里打游擊，而是在運動中尋找戰機，打擊對手，讓對手無從下手；同時加強“根據地”市場的建設，所謂“根據地”，也是運動中的動態平衡，不僅僅是一塊或二塊市場，一成不變。

“不戰而屈人之兵”只是兵法上的理想狀態，要想處于長期的“不戰”，就必須找到對手的軟肋，限制他，最終打跑他。

戰場上如此，商場上亦如此。