“強將”如何帶出“強兵”?

以前我們理解的“將”是沖鋒陷陣在最前沿的帶頭大哥，而現在要求的“將”是運籌帷幄，統攬全局的教練式人才。兵弱還是強，一方面在于將對兵的調教，另一方面是慧眼識人，將合適的人放在合適的崗位上。

【案例】

陳君從事營銷管理工作多年，帶兵也多年，可謂是 “桃李滿天下”。但最近遇見筆者，談起2009年的工作狀況，卻怨言滿腹：“我懷疑自己真的老了，現在的人和事真是看不懂了!”

“什么事讓老兄你如此失望?”筆者暗暗吃驚。

陳君嘆了口氣答道：“新年第一天，竟然有兩位省級經理同時向我遞交辭呈。這兩人是去年初我剛招進來的，進來時業務知識、工作能力都很一般。在過去的一年當中，我花費了很大的心血培養他們，手把手教他們。翅膀剛有點硬了，就遠走高飛了。現在的人是不是就知道唯利是圖而不知道感恩?去年我招進了七個人，不到一年就走了六個。我帶兵用人是不是有問題?”

“都是什么原因造成員工的流失率如此之高?”筆者問道。

“走掉的六個人中，其中一個是工作能力達不到公司的要求，連續三個月未完成公司下達的指標，被淘汰掉的。三個人因違反公司的規章制度，或違章操作，或不服上級主管的領導，或被客戶投訴被公司辭退。還有兩個人不滿意現在的工資待遇跳槽到別的公司。”

“第一個人為什么會連續三個月都完不成公司的指標?是他自己不努力，還是指標不合理?”筆者繼續追問下去。

“我制訂每月銷售指標時，都征求了下面的意見。這個人曾把胸脯拍得砰砰響，保證完成任務。可結果是總也完不成。最可氣的是：你布置他每月具體的工作內容，他說領導不要干涉太多，我達成目標就行。我也就放手讓他去做了，結果是總完不成任務。三個月后，他自己引咎辭職了。”

“那后面三個人呢?又是什么原因被辭退的呢?”

“這三個人應該說工作能力還是蠻強的，但是工作態度存在著很大問題。其中一個懶得出奇，平時出差躲在賓館里打游戲，連續三天都不出房間，連飯都讓服務員送。平時依靠電話與經銷商溝通，做上來的報表都是胡騙亂造的，到月底就靠壓貨完成任務。另一個自我感覺非常良好，剛到市場，就看不上上級主管，處處鬧別扭，與其他員工關系處理得都很差。還有一個人更可氣，老婆生孩子，公司給了一周的假期，他一個月都沒上班。不請假，手機還關機。事后還錚錚有詞‘工作沒了可以再找，孩子人生就一個’。”

“那最后兩個人為什么要辭職呢?”

“理由是‘能力達不到公司的要求，難以勝任目前的工作’，其實是被別的公司高薪挖走了。人為利往，現在的人眼里就只有一個錢字嗎?”陳君無奈道。

銷售人員的流動本屬正常，但陳君公司人員的淘汰和流失率如此之高，那說明他在人事管理方面確實存在著一些弊端。

陳君作為資深的營銷管理人員，竟然也遭遇到這樣的困惑，筆者覺得有必要從深層次加以探討。

筆者細細玩味著陳君的每一段話，感覺其中真正的原因并不完全是選人不當，而是陳君所在的公司在人事管理、績效考核、薪酬制度等方面存在著許多不足。

隨著市場的發展、競爭的加劇，原來那些“個人英雄主義”色彩的銷售精英已日漸落寞了，現代的市場營銷講究的團隊協作的整體營銷和多部門合作的系統營銷，而陳君還沉湎于過去傳統的營銷管理思路上，面對新一代“80后”營銷人員，自然會遇到種種困惑。不是陳君老了，而是他的思想該更新換代了。

于是，筆者對陳君的困惑作出如下分析：

多兵種的協同與配合，方顯出對市場的穿透力

現代市場所追求的是團隊營銷。團隊營銷的本質在于對營銷團隊下的每一位員工有明確的職能細分，將營銷工作的內容細分為每一個小的板塊，根據各個營銷人員的專長，承擔著營銷某一個環節的工作。比如根據營銷工作的每一個步驟，即：客戶開發——市場維護——深度分銷——促銷推廣——售后服務等，分別設立市場開發專員、市場維護專員、分銷專員和客服專員等。

將工作細分，一是可以充分發揮員工的專長和優勢，做到人盡其才；二是能將復雜的營銷工作簡單化；三是可以盡量減少營銷人員的流失而對工作的影響；四是使營銷管理更加細化，更能準確把握住工作的每一個環節和過程；五是能最大限度地提高工作效率。

陳君手下第一個人為什么會悲壯地引咎辭職了?表面看該員工過于自信，以為憑其一己之力，就能改變市場的現狀，但主要原因還是陳君管理上的簡單和粗獷。陳君手下的所有營銷人員都處在單兵作戰狀態，就算個個是“順溜”，抱著支狙擊槍也難在殘酷的商戰中取得勝利。更何況現在就算是神槍手，也許你還未看到敵人的影子，就在對手的導彈之下灰飛煙滅了。所以營銷管理者工作的重要內容是人員的配置，把不同的人員合理分配在各個崗位之上，將他們捏成一個整體協同作戰，方能攻城拔寨。

有效合理的績效考評機制，能激發起員工的激情

陳君的企業也有考評制度，但他們的考評只是簡單的結果考評。如指標達成率，費用控制率，再加上基本的行為考核。 “以成敗論英雄”是大多企業制定考評制度的核心宗旨。其結果是營銷人員認為：在規定的費用標準之下，完成公司下達的銷售指標， “我的工作就一切OK了”。他可以輕松地通一個電話，就能完成任務，干嘛不呆在賓館里玩游戲呢?做多了，公司指標年年加碼，鞭打快牛，以后的日子反而越來越難過。體制的弊端，必然會養成員工心理上的惰性。

企業對員工的考評應當從結果的考評過渡到每個工作環節和過程的考評。將每一個工作環節，都制訂出可以量化的考評標準。依據考評結果，制定獎罰措施。

企業產品在市場上取得優異的銷售業績，無非取決于品牌影響、產品有效覆蓋、促銷推廣、終端陳列、經銷商管理等因素。圍繞這幾方面的內容，制訂出具體的工作步驟和運作流程，同時對每一個工作步驟和流程制訂出具體的工作內容，并把工作內容分解成每天的工作計劃，以每天的工作目標達成來確定考評標準，這樣就能確保營銷工作的規范性和嚴肅性，把握住每一個工作過程，就能取得理想的工作結果。

只告訴營銷人員一個工作目標，讓他們自己選擇工作過程，這種放羊式的營銷管理，其結果是一部分羊躺在草堆上睡覺，一部分羊找不到草而餓死。

制度加人性化的管理，方能形成員工的凝聚力

在企業管理中，人們常常把制度化管理和人性化管理對立起來。似乎講制度，就應該鐵面無私；而講人性，就會荒廢制度。其實并非如此。一個沒有人性只有制度的企業，不會得到員工的認同；一個只講人性而沒有制度的企業，員工就變成一堆散沙。所以管理者在維護制度尊嚴的同時，必須人性化去關心，體諒和理解品工。

就像陳君手下那名員工一樣，為了看護老婆生孩子，寧可丟了工作。也許對于他早已是衣食無憂了，而下一代比工作更重要。確實，按照勞動法的規定，該員工只有三天的假期，其實陳君特批他一個月假期又如何?或許能使他成為公司優秀忠誠的員工。所以，管理者在必要時要會招攬人心。

給所有員工留有晉升的機會和上升的空間

陳軍手下的兩名員工被其他企業高薪挖走了，在陳君看來完全是利益驅使。其實他沒看到更重要的一個原因是這兩名員工是看到自己在公司短時間內難以有出頭之日。公司的一些重要崗位被老員工把持著，他們的上升空間不大。這與陳君公司在崗位設定和薪資標準上過于僵化有關。

大多企業是根據崗位來設定薪資標準，在一個崗位上工作再出色，職務沒有升遷，工資也難以提升。所以陳君手下的員工看到升遷的機會不大，便另謀高就了。

其實企業在制訂薪資標準時，對各個工作崗位，也可以設定幾個薪資等級。對優秀的員工，薪資的晉升可以不受崗位的限制。比如一個優秀的省級經理，可以享受到大區經理的待遇。企業應該給員工不斷晉升的機會，搭建施展才能的平臺，才能在員工心中建立起對企業的信心和忠誠。

俗話說：“強將手下無弱兵”。但現在的情形是：強將手下多弱兵。其中的根疾所在是帶兵方式的一成不變。以前我們理解的“將”是沖鋒陷陣在最前沿的帶頭大哥，而現在要求的“將”是運籌帷幄，統攬全局的教練式人才。兵弱還是強，一方面在于將對兵的調教，另一方面是慧眼識人，將合適的人放在合適的崗位上。

沒有不合格的兵，只有不合格的將。現代企業具有知人善任、精明睿智、胸襟廣闊的復合型管理人才，才能帶出“強兵”。