跨越人才流失的鴻溝

用人策略的關(guān)鍵在于“放”與“收”的辯證對立統(tǒng)一。在實踐中，雖然一些企業(yè)也懂得“收”與“放”，但往往既不懂得“收”與“放”之間的“切換”與“協(xié)調(diào)”的必要性，又不懂得“切換”與“協(xié)調(diào)”的時機和“力度”。

在企業(yè)的成長與發(fā)展中，管理團隊的人才流失，已是不可回避的問題，似乎成了每個企業(yè)都必須跨越的一道鴻溝。

如果對管理人才流向作分析，不難發(fā)現(xiàn)，在各個行業(yè)中名列前茅的規(guī)模性企業(yè)往往成為流失的重災(zāi)區(qū)，大多成為本行業(yè)管理干部的“黃埔軍?！?。從管理人才流失的結(jié)構(gòu)分析，綜合管理類與專項管理類(產(chǎn)、研、銷、人、財?shù)?人才的流失往往成為焦點，而市場類與研發(fā)類經(jīng)理人的流失更是焦點申的焦點。從時間維度分析，一年左右為一個小周期，流失的比例相對較??；兩年左右為中周期，比例稍大；3至5年為大周期，比例加大。尤其是成長性較高的行業(yè)或發(fā)展速度較快的企業(yè)，問題更加突出。

隨著市場競爭的激烈，周期性的人才流失與隊伍震蕩，極大地干擾著企業(yè)經(jīng)營與管理的正常秩序，給決策者帶來了無盡的煩惱與憂慮。那么，究竟該如何有效地遏制人才流失問題呢?

選人、用人、育人三維一體

如果隨著業(yè)務(wù)的增長，企業(yè)形不成價值觀趨同的核心干部團隊，企業(yè)必然不斷地受到外部“風(fēng)寒”與內(nèi)部“失調(diào)”的襲擾，而人才流失也就成了傷筋動骨的折騰。所以，形成選人、用人與育人三維一體的干部建設(shè)制度是干部隊伍建設(shè)的關(guān)鍵。

1，從“平和的心態(tài)”到“理性的選擇”。

無論是企業(yè)的競爭還是產(chǎn)業(yè)的演進，核心人才的競爭是企業(yè)競爭激烈程度的一種集中表現(xiàn)形式。企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要反映在企業(yè)的創(chuàng)新模式上，即靜態(tài)資源與動態(tài)資源的協(xié)調(diào)運用中。靜態(tài)資源是指資金、原材料、空間等客觀條件，動態(tài)資源是指策劃、創(chuàng)意、決策、知識的運用與時機的把握等。而只有優(yōu)秀的管理人才才能完成靜態(tài)與動態(tài)資源的協(xié)調(diào)運用這一使命。所以，優(yōu)秀經(jīng)理人既是社會的稀缺資源，也是市場的公共資源，從這個意義上說，我們要以平和的心態(tài)面對人才的競爭。

在現(xiàn)實中，企業(yè)面對的難點和困惑之一，就是一些經(jīng)理人隨其能力、權(quán)力與責(zé)任的提高，其價值觀或早或晚、或快或慢都會發(fā)生變化，企業(yè)的主導(dǎo)價值觀與經(jīng)理人潛在價值觀之間會逐漸出現(xiàn)“錯位”。這種情況下，最高決策者必須作出判斷：兩者是歷史性與階段性趨同，還是可發(fā)展性與持續(xù)性趨同!假如是前者，人才的“流失”和“分離”就成為必然。假如是后者，那么盡管可能暫時“烏云密布”，但最終會有驚無險，因為這類人才與企業(yè)在理念和價值觀上是共同的、一體的。

所以，選人要從德才兩個方面綜合考慮，關(guān)鍵還是應(yīng)基于企業(yè)價值觀層面，因為“錢不是萬能的”。

2，從“短期績效導(dǎo)向”到“長期文化導(dǎo)向”。

用人策略的偏差，也是造成人才持續(xù)流失的一個重要原因。用人策略的關(guān)鍵在于“放”與“收”的辯證對立統(tǒng)一?！胺拧本褪且朴诮o予下屬資源，跑道及目標(biāo)；“收”就是要求干部在以身作則的前提下，應(yīng)肩負著復(fù)制與傳播組織文化與做人做事基本原則的管理職責(zé)，俗稱“帶隊伍”、“做思想工作”。在實踐中，雖然一些企業(yè)也懂得“收”與“放”，但往往既不懂得“收”與“放”之間的“切換”與“協(xié)調(diào)”的必要性，又不懂得“切換”與“協(xié)調(diào)”的時機和“力度”。

企業(yè)的用人策略背后反映的是企業(yè)文化。在企業(yè)的骨干人才中，往往具有兩種極端的特質(zhì)：一種為業(yè)績導(dǎo)向的“野生”類別，另一種為組織文化導(dǎo)向的“家養(yǎng)”類別。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，兩類經(jīng)理人仿佛都走到了跑道的盡頭，人才的激情與各專業(yè)部門的協(xié)同，出現(xiàn)了周期性的僵化與硬化，這就需要組織在用人策略上進行周期性的調(diào)整。例如，一般營銷組織外勤人員就像“野性動物”，擅長交際應(yīng)酬，但在總結(jié)提煉實踐經(jīng)驗與知識，并進行有效傳播方面有所欠缺；而內(nèi)勤人員就仿佛是“城市干部”，養(yǎng)成了一定的官僚習(xí)氣，不善于傾聽與感悟現(xiàn)實中的市場感覺，工作習(xí)慣往往陷于報告、總結(jié)等形式。之所以形成兩種文化差異，既有工作性質(zhì)不同，更有文化價值取向的深層次根源。所以，對企業(yè)文化建設(shè)不能停留在口頭上或流于形式，必須腳踏實地，落在實處，真正把用人策略從“短期績效導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“長期文化導(dǎo)向”。

3，從“表象職業(yè)能力”到“潛項職業(yè)素養(yǎng)”。

從企業(yè)的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略思考，育人實際上是企業(yè)的本質(zhì)策略。就像松下幸之助一樣，將人才培養(yǎng)與經(jīng)營作為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。從這個意義上說，人才是企業(yè)的立業(yè)之本，有眼光的企業(yè)家，在人才的經(jīng)營上永遠處于攻勢，如同華為的任正非先生所說：“一兩個人不行，我們需要一個群體?！逼髽I(yè)培育干部應(yīng)首先從戰(zhàn)略層面思考，總經(jīng)理及人力資源一把手應(yīng)親力親為，將外部的管理理論與內(nèi)部的經(jīng)營實踐有機地結(jié)合起來，逐步探索適合企業(yè)自身的育人體系，把綜合的職業(yè)生涯規(guī)劃與各類專業(yè)性的培訓(xùn)有機結(jié)合，以提高全體經(jīng)理人對職業(yè)生涯的科學(xué)認識，提高全體骨干的綜合修養(yǎng)、思想境界與格局，這也是企業(yè)未來發(fā)展的機會。

經(jīng)理人的成長關(guān)鍵在于自己的覺悟與覺醒，開放心態(tài)、學(xué)習(xí)心態(tài)、感恩心態(tài)與歸零心態(tài)都利于覺悟與覺醒的到來。站得高才能看得遠，經(jīng)理人只有通過不斷夯實“潛項職業(yè)素養(yǎng)”，來持續(xù)提高自己的“表象職業(yè)能力”，以拉伸職業(yè)生涯在時間與空間維度上的彈性。對未來的選擇，不能只依據(jù)膽量、果斷與創(chuàng)新，更為堅實的力量是由歲月積累的行業(yè)核心經(jīng)驗與經(jīng)歷，以及核心人脈與口碑。戰(zhàn)略的思考應(yīng)該像吉利刀片老板所說那樣“尋找一個深港，放下一條大船”。

六招“管制”人才流失

1，提煉企業(yè)經(jīng)營宗旨，形成理念導(dǎo)向。

企業(yè)的經(jīng)營宗旨就是企業(yè)的生存目的與使命，它對企業(yè)的持續(xù)生存起著關(guān)鍵的作用。宗旨的提煉必須基于企業(yè)發(fā)展史的邏輯總結(jié)；必須基于全體員工的討論與認同，這是企業(yè)經(jīng)營與組織發(fā)展的核心價值觀。例如華為公司的經(jīng)營宗旨是：提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。企業(yè)只有確立了明確的宗旨，企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、使命與愿景，以及人才策略才會有方向。

2，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，建立目標(biāo)管理體系。

德魯克認為：“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)?！薄澳繕?biāo)管理責(zé)任體系”及其“KPI指標(biāo)體系”，由三個層次構(gòu)成，即戰(zhàn)略層、組織層和工作層，必須分層構(gòu)建。使整體戰(zhàn)略依次轉(zhuǎn)化為三個層次的管理規(guī)范或控制手段，轉(zhuǎn)化為三個層次的關(guān)鍵績效指標(biāo)，即“公司級KPI”、“部門級KPI”和“個人級KPI”。企業(yè)管理者針對各業(yè)務(wù)單元的工作，應(yīng)當(dāng)通過制定目標(biāo)對下級進行管理與指導(dǎo)。只有把組織的總目標(biāo)有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門及員工個人的分目標(biāo)，總目標(biāo)才能扎根到基層得以推進與落實，員工也更切實地認識到自身崗位所肩負的責(zé)任及對組織的貢獻。“目標(biāo)管理責(zé)任體系”能為人才的發(fā)展提供一個寬敞與公平的跑道，確保戰(zhàn)略穩(wěn)定的實施。

3，建立切實的利益分配制度。

利益分配制度的設(shè)計與創(chuàng)新，應(yīng)注意兩個比例的協(xié)調(diào)與兩個方向的傾斜。

兩個比例的協(xié)調(diào)包括：一是獎金分配的比例協(xié)調(diào)，是指員工、管理層與股東的分配比例。稻盛和夫提出了“三分利法”，最終方向應(yīng)該是三者各占三分之一。二是收入的比例協(xié)調(diào)，是指管理層的工資、短期獎金(或提成)與年度獎金三者的比例。三者所代表的安全性、保障性與激勵性的作用不同，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況逐步調(diào)整。

兩個方向的傾斜是指：一是在物質(zhì)分配與獎勵的同時，應(yīng)逐步提高精神與名譽激勵的比重與文化含量；二是通過目標(biāo)考核，要適當(dāng)加大向業(yè)績優(yōu)異部門和個人傾斜，以使優(yōu)秀人才安心于本職業(yè)與本崗位，與企業(yè)一起創(chuàng)新成長。

4，逐步建立與完善績?？己酥贫?。

績效考核有兩個關(guān)鍵點：一是考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，二是考核工作的開展與落實，前者關(guān)系到資源分配、員工士氣和目標(biāo)的達成，后者則是體現(xiàn)企業(yè)對目標(biāo)管理的閉環(huán)處理。通過實施目標(biāo)管理與績效考核，有效促進員工的自我管理。這里需提醒的是，在制定績效考核制度時，應(yīng)做到重“團隊因素”而輕“個人因素”，否則容易偏重“個人英雄”或“個人主義”，不利于組織建設(shè)。

建立科學(xué)的目標(biāo)管理、實施科學(xué)的績效考核、進行以激勵導(dǎo)向為主的利益分配，這三項工作在企業(yè)管理流程上實際屬于前、中、后銜接非常緊密且互相影響的整體性工作，也是企業(yè)人力資源管理中最為核心的內(nèi)容，并對組織整體績效產(chǎn)生直接影響。因此，對于此三項工作的推進，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者必須適時地親自關(guān)注。

5，加強企業(yè)的思想與文化建設(shè)。

思想文化建設(shè)不是華麗的外衣、包裝與形式，而是組織成長的“營養(yǎng)平衡”與“科學(xué)養(yǎng)生”。因此企業(yè)的一把手或核心層必須親力親為，逐漸摸索與建立組織思想文化體系的路徑，建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)。可選擇管理科學(xué)類、勵志類或國學(xué)類的經(jīng)典著作，如《論語》的通俗讀本、德魯克的《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》等經(jīng)典著作，通過學(xué)習(xí)與研討，形成組織內(nèi)的共同語言，做人做事的基本原則與共識，最終使經(jīng)理人階層圍繞著核心領(lǐng)導(dǎo)，形成統(tǒng)一、穩(wěn)定的價值觀趨向，使組織基因形成獨特的統(tǒng)一的“DNA”。

6，加強干部的組織建設(shè)與培養(yǎng)。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，干部隊伍的選擇與搭建，必須在穩(wěn)定性與成長性中形成動態(tài)的平衡。例如，營銷組織的主管隊伍需要平均年齡偏低，創(chuàng)新性與突擊性強，因此，隊伍的流動性也隨之加大，因此在營銷組織的搭建中，要注意到“鋼筋”與“水泥”的結(jié)構(gòu)性搭配。對于省區(qū)經(jīng)理與大區(qū)經(jīng)理的綜合管理素質(zhì)要求提高，并側(cè)重于“政委”與“指導(dǎo)員”的角色定位，因此年齡要求稍大，一般選擇在35歲以上的年齡。而對區(qū)域主管與辦事處經(jīng)理而言，經(jīng)營素質(zhì)的要求較高，并側(cè)重于“連長”與“團長”角色定位，因此年齡要求可稍小，一般在30—35歲。將經(jīng)營能力與組織建設(shè)能力協(xié)調(diào)考慮，有利于整個組織成長的安全性與整體性的統(tǒng)一，形成階梯性的人才梯隊，以減少人才流動的風(fēng)險性。