從“貨郎”到日本零售巨頭250歲永旺的家訓(xùn)

用自己一生的努力，永旺集團第七代傳人將永旺這條超過250歲的零售業(yè)“雜魚”打造成日本零售業(yè)無可爭議的龍頭。

與在中國市場的蓬勃發(fā)展不同，在日本，家樂福、沃爾瑪這些外來零售巨頭命運坎坷。

3月9日，法國“家樂福”的招牌從日本市場上徹底消失了，其在日本開出的6家分店全部改名“永旺”。事實上，早在5年前，家樂福就已將自己的日本公司股份全部賣給了永旺集團，撤離日本市場，只是因為商標(biāo)問題，家樂福的名字才沿用至今。

永旺集團是日本最大的綜合零售及服務(wù)集團，麾下?lián)碛?80多家企業(yè)，包括綜合百貨超市、食品超市、藥品零售店、金融服務(wù)機構(gòu)、生活方式專賣店等。該集團在2009年《財富》全球500強排名中位列第140。

有意思的是，依靠精細(xì)消費習(xí)慣在外來者面前筑起了一道藩籬的日本零售巨頭，似乎對外界的環(huán)境也不能適應(yīng)。2月25日，永旺集團在美國的子公司、女裝零售企業(yè)Talbots的所有股份被出售，永旺宣布退出美國市場。集團CFO表示:“北美地區(qū)已不再是永旺最為看重的戰(zhàn)略要地。今后企業(yè)將加大對日本、中國等亞洲地區(qū)的經(jīng)營投入。”

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移建立在大趨勢下。因為即使在日本市場，永旺也已連續(xù)兩年虧損，唯有在中國市場還保持著10%的年收入增長率。

危機中的家訓(xùn)

這次經(jīng)歷給岡田屋留下了“漲價不賺錢、跌價要賺錢”的家訓(xùn)。

永旺的歷史可以追溯到250年前。1758年，岡田右衛(wèi)門在日本三重縣四日市創(chuàng)建了“岡田屋”，販賣棉花、布料、化妝品等日用百貨，其銷售方式類似于“貨郎”——用扁擔(dān)挑著貨品沿街叫賣。

家族事業(yè)傳到第五代，即從1900年起，岡田屋開始采用“定價銷售”，改變了之前流行的討價還價的方式，這對當(dāng)時日本的零售百貨行業(yè)，是一個具有里程碑意義的轉(zhuǎn)變。

第六代岡田右衛(wèi)門被譽為岡田屋的“中興之祖”，是當(dāng)時日本有名的企業(yè)家。在他的帶領(lǐng)下，岡田屋順利渡過了一戰(zhàn)后的危機。

一戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟陷入一片蕭條，各家商店在戰(zhàn)爭中囤積的物資價格暴跌，岡田屋也不例外。眼看庫存大量積壓、資金無法回籠，第六代岡田右衛(wèi)門決定:“把現(xiàn)有的庫存商品看成一文不值的東西，即使虧本也要賣出去”——這正是現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)中“忽略沉沒成本”的理念。

于是，岡田屋將所有的庫存商品迅速低價拋售，用收回的資金采購廉價商品、再銷售出去，如此反復(fù)、利潤可觀。這次經(jīng)歷給岡田屋留下了“漲價不賺錢、跌價要賺錢”的家訓(xùn)。

1925年，岡田家族第七代唯一的男丁——岡田卓也出生。第二年，第六代岡田右衛(wèi)門將岡田屋改組為岡田屋吳服店株式會社(股份公司)，為永旺集團成為現(xiàn)代零售巨擘奠定了基礎(chǔ)。

遺憾的是，岡田卓也剛剛2歲，父親就去世了，10歲時，母親也因病離世。好在岡田卓也有5個姐姐可以暫時兼管家族生意。即便如此，1946年，在早稻田大學(xué)商學(xué)部還沒畢業(yè)的岡田卓也還是接替了姐姐岡田千鶴子，成為岡田屋吳服店的代表董事(法人代表)。

這一年，剛剛從二戰(zhàn)陰影走出的日本出現(xiàn)了嚴(yán)重的通貨膨脹，情況與一戰(zhàn)后剛好相反:貨幣急劇貶值，物價飛漲。這一次，岡田屋的家訓(xùn)被反著派上了用場。趕在日本政府發(fā)布金融緊急措施令、廢止原有紙幣之前，岡田屋吳服店果斷地把所有的現(xiàn)金都換成了存貨。這些存貨讓岡田屋吳服店在戰(zhàn)后迅速恢復(fù)元氣，并很快在同行中脫穎而出。

在200多年的歷史中，岡田屋一次又一次化“危”為“機”。被譽為當(dāng)今“亞洲超市之王”的岡田卓也的體會，或許對剛剛經(jīng)歷2008金融風(fēng)暴的現(xiàn)代企業(yè)是一個啟示:“變化中蘊藏機遇，關(guān)鍵是怎么去看待、發(fā)掘這個機會……經(jīng)濟環(huán)境不好的時候，投資成本較低，比較節(jié)省。所以經(jīng)濟不是特別良好的情況下反而可以加大投資。”

美國取經(jīng)

所謂經(jīng)營，就是“集中”和“分散”的協(xié)調(diào)。

1959年，岡田卓也參加《商業(yè)界》雜志主辦的考察活動，第一次來到美國。在一個月的時間里，他參觀了當(dāng)時美國最大的零售企業(yè)西爾斯·羅巴克、擁有8000個店鋪的食品超市AP、大型廉價超市科爾貝特、連鎖超市沃爾沃斯等。

當(dāng)時，西爾斯公司一年的銷售額相當(dāng)于日本的國家預(yù)算總額。岡田卓也從那里帶回了一本厚達(dá)3厘米的商品目錄，目錄上的商品種類之豐富讓他大開眼界。

AP超市中顧客自選貨物、推著購物車走到收銀臺前結(jié)賬的場景也給岡田卓也留下了深刻的印象。與AP的規(guī)模相比，當(dāng)時的岡田屋吳服店只有兩家店鋪，但岡田卓也下定決心，要把岡田屋打造成一家現(xiàn)代化的零售企業(yè)——大批量進(jìn)貨、減少售貨員、采用自選服務(wù)，從而降低成本、降低價格。

從美國回來后的第二年，岡田卓也在岡田屋吳服店的招牌上加了“SSDDS(自選、服務(wù)、廉價、百貨店、商店的英文首字母)”，并在賣場里放置了購物筐。雖然當(dāng)時的顧客大多不理解招牌上多出來的幾個字母的含義，也不習(xí)慣使

用購物筐，但岡田卓也堅信，美國百貨零售業(yè)的現(xiàn)狀，一定會成為日本同行未來發(fā)展的必然趨勢。

減少售貨員、自選服務(wù)，可以通過逐漸改變顧客的消費習(xí)慣來實現(xiàn);但要做到“大批量進(jìn)貨”，必須具備一定的企業(yè)規(guī)模。“為了擴大規(guī)模和實現(xiàn)流通業(yè)的現(xiàn)代化，除了兼并外，別無他法。”岡田卓也在其自傳中這樣說道。

于是，岡田卓也開始在日本全國各地拜訪同行、尋找志同道合者。1968年5月，岡田屋與總部位于兵庫縣姬路市的二木公司合并。在發(fā)表合并消息的媒體會上，岡田卓也和二木表示歡迎其他同行加入。隨后，位于大阪的連鎖超市西羅也決定加入。1969年2月，三家公

司組成的新公司——佳世客(JUSCO，“日本聯(lián)合商店公司”的英文縮寫)誕生了。

1970年，世界博覽會在大阪舉行。此后4年，佳世客迅速發(fā)展，開出了53家新店。這個時期的一大創(chuàng)舉是，佳世客開始與一些地方零售企業(yè)合作，將他們視作類似“加盟商”的合作伙伴——岡田卓也稱之為“聯(lián)邦制經(jīng)營”。

岡田卓也相信:所謂經(jīng)營，就是“集中”和“分散”的協(xié)調(diào)。在社會、經(jīng)濟環(huán)境變化劇烈時，推進(jìn)分權(quán);在變化緩慢時，加強集中管理。

“聯(lián)邦制經(jīng)營”讓佳世客的店面數(shù)、知名度得到了快速提升。1974年9月，佳世客在東京證券交易所、大阪證券交易所和名古屋證券交易所同時上市。

在60多年的職業(yè)生涯中，除了佳世客，岡田卓也成功培育了包括永旺信用服務(wù)公司、MINISTOP便利店在內(nèi)的20多家上市公司。

只做零售業(yè)

“在泡沫經(jīng)濟時期，零售業(yè)以外的投資建議很多，都說‘能賺錢’，但我一概不理會。”

1988年，佳世客花費400億日元收購了美國女裝零售商Talbots，5年后，Talbots在紐交所成功上市。從1990年開始，哈佛大學(xué)商學(xué)院把Talbots的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略作為教學(xué)案例——這是哈佛大學(xué)首次采用日本企業(yè)出資100%的子公司作為案例。

收購Talbots時，岡田卓也下了很大決心——400億日元相當(dāng)于當(dāng)時佳世客兩年的利潤。但在面對日本經(jīng)濟泡沫時期來自地產(chǎn)、金融方面的巨大誘惑，岡田卓也表現(xiàn)得非常謹(jǐn)慎:“在泡沫經(jīng)濟時期，零售業(yè)以外的投資建議很多，都說‘能賺錢’，但我一概不理會。我們的本業(yè)是零售業(yè)。”

這種謹(jǐn)慎，加上岡田屋歷史上一貫重視收支平衡的傳統(tǒng)，讓佳世客順利渡過了經(jīng)濟泡沫破滅后的艱難時期。

1997年9月，由于亞洲金融風(fēng)暴等因素的影響，日本知名零售企業(yè)八佰伴申請破產(chǎn)，其負(fù)債高達(dá)1610億日元，是當(dāng)年日本最大的零售業(yè)破產(chǎn)案。

盡管債務(wù)數(shù)額如此之大，佳世客還是決定接手重組八佰伴。對于這次收購，岡田卓也給出了一個相當(dāng)感性的理由:“數(shù)年前，我隨日本商工會議所代表團訪問中國。一位中國朋友問我是做什么的，我回答說是做超市的，對方馬上說，原來是和八佰伴做同樣的工作。”

對于當(dāng)時剛進(jìn)入中國不久的佳世客來說，1992年就進(jìn)駐上海的八佰伴，在中國及東南亞地區(qū)的知名度的確要高得多。收購八佰伴，為佳世客此后在中國的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

2003年，更名后的永旺集團又收購了麥凱樂——一家銷售額1萬億日元的大型連鎖超市;2005年，接手經(jīng)營不善的日本家樂福;2006年，永旺與丸紅聯(lián)手，買下了昔日競爭對手——大榮百貨的股份……在永旺的收購名單中，的確鮮少見到零售業(yè)以外的企業(yè)。

不做“雜魚”

20世紀(jì)中期，“零售業(yè)是雜魚”的說法曾讓青年岡田卓也深感不忿。

2001年，岡田卓也做出了一個讓人吃驚的決定:將沿用了30年、已具有頗高知名度的集團名稱“佳世客”改為“永旺”。

岡田卓也認(rèn)為，一家企業(yè)的壽命一般只有30年，30年之后，企業(yè)變大了，要進(jìn)行創(chuàng)新和改革就會非常困難，而對一家新企業(yè)來說，改變要容易得多:“所以我從改名字入手，在佳世客成立30周年的時候，果斷地更改集團名字，希望它有一個脫胎換骨的機會。”

事實上，改名只是岡田卓也變革思維的一個體現(xiàn)。20世紀(jì)60年代，岡田屋做出過很多新鮮創(chuàng)舉。

1961年，為了解決硬幣不足帶來的找零問題，岡田卓也命人在岡田屋門口設(shè)立了一個抽獎處，顧客花1日元就能買一張抽獎券，獎金高達(dá)l萬日元。很快，抽獎處就吸引來了大量顧客，不僅解決了零錢問題，更讓岡田屋的知名度大大提高。

此外，岡田屋還經(jīng)常在賣場內(nèi)辟出一塊“特價場”，專門出售價格低廉的倉庫存貨或斷碼產(chǎn)品。雖然進(jìn)入“特價場”需要花10日元購買一張入場券，但希望揀便宜的心理仍然讓顧客趨之若鶩。這樣一來，岡田屋不但可以增加收入，還順利解決了滯銷商品。

更著名的是“向太太們買創(chuàng)意”的活動。有一段時期，岡田屋每年都會請周圍的主婦給自己提新奇構(gòu)想，一旦被采納，便能獲得500-1000日元不等的購物券。這項活動吸引了數(shù)萬名主婦，為岡田屋帶來了一些千奇百怪的創(chuàng)意，比如帶抽屜的切菜板、底部可以開孔泄水的盒子等等。根據(jù)這些構(gòu)想生產(chǎn)出來的自有商品，極受消費者歡迎。雖然這項活動每年要花掉約10萬日元，但它帶來的效益的確非常可觀。

雖然現(xiàn)在看起來，這些方法并不算多特別，但在當(dāng)時的日本零售業(yè)，岡田屋的做法的確開了業(yè)界先河。

改換店址是岡田卓也熱衷的另一項變革。在擔(dān)任佳世客株式會社社長的14年中，岡田卓也關(guān)閉了184家店，也新開了幾乎同等數(shù)量但規(guī)模更大的新店。

關(guān)閉店鋪總是會引起人們不好的聯(lián)想，但岡田卓也不在乎:“美國的零售業(yè)指南年度報告中，總是先介紹一年中關(guān)閉了多少店鋪，然后才介紹新開了多少店鋪。關(guān)店是零售行業(yè)的一項重要戰(zhàn)略。”

對于變革，岡田家族的家訓(xùn)里有一個形象的比喻:給頂梁柱裝上車輪。意即，在堅持主業(yè)的同時，靈活適應(yīng)顧客的變化，及時做出變革和創(chuàng)新。

20世紀(jì)中期，“零售業(yè)是雜魚”的說法曾讓青年岡田卓也深感不忿。多年之后，零售業(yè)的社會地位有了很大提高，現(xiàn)在大多數(shù)人會認(rèn)為零售業(yè)是一個不錯的產(chǎn)業(yè)，但岡田卓也認(rèn)為這還不夠，他在自傳中寫道:“我的人生就是致力于提高零售業(yè)社會地位的一生。”

岡田卓也有三個兒子:岡田元也、岡田克也、岡田昌也。老大元也繼承了家族事業(yè)，現(xiàn)任永旺集團全球CEO，老三昌也是一名記者，而老二克也是目前整個岡田家族中知名度最高的，他是現(xiàn)任日本外務(wù)大臣。