職業經理人PK創業家

主持|本刊記者 王雨佳

嘉賓

孫振耀 海輝軟件董事長

鐘朋榮 知名經濟學家、北京視野咨詢中心主任

肖知興 中歐國際工商學院教授出處|《英才》雜志2010年5月刊

團出現了:如果堅持與國際接軌，使用國際標準的職業經理人，沒有創始人團隊的帶領，聯想能否自如應對這場危機?

事實上，柳傳志始終認為，一個企業想成為百年老店，不能指望職業經理人，一個新人進入聯想后，只有成為了“聯想人”才堪大用。秉承這一思路，楊元慶也常常自稱:“我不僅僅是一個職業經理人，還是一個創業者。”

由聯想的案例可以看出，在中國，創始人的作用不容小覷。但是，一個明顯的事實擺在面前:創始人的人生是有限的，創業團隊的熱情也是有限的，企業的未來卻是無限的。在中國的民營經濟走過了30年后，第一代創業者已經垂垂老矣，不少企業的管理層面臨更新換代，未來如何發展?

創業家?職業經理人?到底誰才能帶領中國企業走好下一個30年的路，在這道題面前，中國的企業家們似乎并沒能得出圓滿的答案。

操守至上?

“大家可能以為，是因為金融危機影響了業績，導致聯想炒掉了前任CEO。實際上，業績只是導火索。其真正原因是聯想逐漸發現，這位老外CEO太‘職業經理人’了，而不是把自己當作企業的主人，他是在運營聯想，而不是時刻考慮發展聯想。”在2010年的亞布力論壇上，聯想集團CEO楊元慶在談到海外并購的得失時，如此總結了職業經理人與創業家的不同心態。

“這種職業經理人的文化讓已經習慣了以主人翁態度來要求自己的中國團隊感到迷茫和失望。如果再不采取行動，這種情緒恐怕會影響到兩代人苦心經營的大本營。這就是為什么在2009年初，柳總和我又重新回到公司董事長、CEO位子上的根本原因。”事實證明，經過調整——外籍職業經理人被“拋棄”后，在老的創始人團隊的帶領下，聯想成功扭虧。于是，在扭虧背后，一個沉重的疑很多中國人不理解職業操守，覺得人人都要像創業者那樣去干活。實際上，職業經理人強調按流程做事情，權責清晰。

主持人:在企業中，創業家和職業經理人的心態有什么分別?

孫振耀:創業家把握企業的愿景，但是職業經理人的職業操守、職業規劃可能和老板的愿景并不重合。也就是說，兩者的夢想可能不一樣。

職業經理人更關心的是每年要完成什么目標，會把權利和義務分得很清楚，為了足夠的回報才會努力，很計較。對于他們來說，加班就要算錢，這很正常。如果大家都不計較，出差請客也不用報銷，那才是不正常的。以前在惠普，我的職務是地區部負責人，管理人才是我的主要工作。我會提前把下一年的大致會議日程排出來，把休假也排出來，基本是按表格過日子。

肖知興:職業經理人的職業操守同樣值得尊重。16世紀，荷蘭人做“海上馬車夫”，到處販運糧食。一旦發生意外，船員的口糧沒了，他們寧可餓死也不吃客戶的糧食。這種職業操守是很高貴的。

很多中國人不理解職業操守，覺得人人都要像創業者那樣去干活。但是，公司是創業家的，名和利都是他的，職業經理人怎么可能像他一樣24小時連軸轉?這是違背人性的。職業經理人強調按流程做事情，權責清晰。

但是，現階段的中國職業經理人階層還不成熟。中國的第一代職業經理人都是外企員工。第一輪外資進入中國是上世紀90年代初。一種價值觀落地、一種文化浸染，沒有一兩代人是不可能完成的，職業操守的文化也是如此。而且，第一代外企的職業經理人是特定的一群人，有很多是從體制內出來的。在那個年代，多數從體制內出來的人，各方面綜合條件不是最優秀的。

鐘朋榮:沒有股份的職業經理人，只能是企業的打工仔，更像保姆，不會把企業當成自己的孩子一樣重視。而且，沒有股份，拿再高的工資他們也會覺得低人一等，沒有地位，會時刻有沒獲得老板真正信任的感覺。

主持人:在金融風暴中，有很多由職業經理人治理的美國企業倒閉。有觀點認為，這些職業經理人沒有與公司同進退的心態，所以做事不負責任。這是不是西方企業制度的危機?

孫振耀:那些企業的問題主要因為老板創造的環境出了問題，獎勵制度出問題，才讓職業經理人變得非常貪婪。這是擁有者、股東的責任。企業老板要根據愿景構思藍圖，再找合適的經理人去管理它。如果藍圖畫錯了，不能怪別人，只能怪自己。肖知興:我傾向于不把西方的金融危機看成企業層面的問題。1991年以后，美國在整個世界沒有競爭者，它在某種程度上開始自大了。尤其是克林頓時代，連續數年的高增長低通脹，形勢太樂觀了，所以，他們才做了很多冒險的事情。企業層面很大程度上被宏觀因素影響，戰略上才會出問題。實際上，就企業管理水平而言，中國跟西方相比還是差得很遠。

鐘朋榮:美國的金融危機在很大程度上就是現代企業制度危機。這種制度決定了股東雇了一大堆保姆來照顧企業，結果保姆根本不管企業死活，對金錢的追求使保姆們一味的冒險。

角色互換?

企業是一個系統，每個人在不同的位置扮演不同的角色，但是不能把所有的角色都混在一起。

主持人:創業團隊擁有的“創業者心態”有什么特別?

孫振耀:對于一個創業的企業家而言，他是在經營企業，而職業經理人只是管理企業，這是兩個不同的概念。身為一個企業家，經營企業要有藍圖——長期規劃;而身為職業經理人，管理企業僅需要發展目標，卻不一定要為企業考慮長遠的藍圖。因為藍圖是別人畫的，職業經理人只要管好自己任內的事情就可以了。

肖知興:創業者的最大好處是有主人翁心態，因為公司的事情就是他自己的事情。但不少中國創業老板的缺點往往是不注重方法、方式、技巧，眉毛胡子一把抓。因為他著急。公司的事情就是他的利益，是他的身家性命。所以，有時候創業者在工作時會罵人，這些行為有可能會讓創業團隊之外的員工覺得人格得不到尊重。主持人:創業家最關注的是什么?

孫振耀:商業模式是遠遠高于管理的。我曾經管理過一個跨國企業20多年，相比之下，一些國內的公司管理水平不高，但是市值很高、在市場上很有口碑，因為它有很能賺錢的商業模式。所以，一部電影最重要的是劇本，不是演員。

其次就是整個公司的價值觀。價值觀包括很多東西，像對公司的夢想、愿景什么的。如果你的團隊沒有夢想，你在做決策、做部署的時候，會缺乏指導原則。

還有，創業老板要創造一個讓職業經理人愿意努力的環境。注意，創業老板不需要創造環境讓職業經理人變成創業者。企業是一個系統，每個人在不同的位置扮演不同的角色，不能把所有的角色都混在一起。

主持人:創業者和職業經理人這兩個角色，有沒有可能互換?

孫振耀:在一個企業里，權責要明晰，角色不能混亂。老板就專心的思考商業模式、價值觀、系統構建。職業經理人就定好目標，做好管理。但是，我相信人經過嚴格的訓練，角色可以轉換。為了自己做“導演”，我做了很多年的準備工作。直到現在，我成了董事長。

當然，兩個角色會有落差。比如，微軟上海科技園區簡直比西雅圖總部還好，但是微軟的高層不會覺得私人可以擁有它。而作為海輝的老板，海輝的所有成績都是我的心血。中國企業二選一?

中國企業現在處于第一代的創業者和職業經理人開始融合的階段，挑戰比較大。

主持人:“創業者”和“職業經理人”代表著企業中的兩種團隊，未來的中國企業應該如何選擇?

肖知興:現代企業制度的核心就是建立一套完善的系統，權責清晰。看上去效率不高，實際并非如此。任正非再三強調，最重要的是一次把事情做對，把流程設計好。優秀的公司都有好的流程系統，所以，最偉大的公司肯定不是天天加班的公司，是五點半下班的公司。發高燒的狀態不可能持續。

中國企業現在處于第一代的創業者和職業經理人開始融合的階段，挑戰比較大。所以我認為企業應該培養“合金文化”:銅的硬度是30，錫的硬度是5，但是銅和錫熔在一起會變成青銅，它的硬度是100-150。這個階段，如果一個企業能把創業者和職業經理人的優點合并起來，一定會更優秀。

孫振耀:企業剛開始的時候，靠親朋好友支撐是必然的。老婆當財務長，小舅子當銷售經理……因為這些人才可以相信。當企業渡過起步階段，接下來的發展才是最大的問題。中國企業要到全球去競爭，需要一個非常完善的系統。怎么建立現代企業，教科書里都有，重點是在老板的心態，愿不愿意改變，去建立這個系統。

鐘朋榮:中國很多中小企業現在面臨的問題是，第一代創業者老了，子女又不愛接班。而且，公司層級越來越多，持有股份的創業團隊無法覆蓋，因此必須引進職業經理人。靠私人關系不可能凝聚一個團隊，必須靠利益。晉商之所以成功，就因為給職業經理人“身股”。總而言之，我認為，中國企業應該以共同持股的方式，將創業者團隊和職業經理人團隊合為一體。

主持人:中國企業從第一代創業團隊過渡到現代企業，主要障礙是什么?

肖知興:目前，在中國企業中，創業者可能有心無力一些，職業經理人做事可能有力無心一些，現階段兩者要合并起來，創業家要有職業精神，職業經理人要多一點包容和責任心。但是，這個合并能不能成功，關鍵還是創業老板怎么做。

中國的創業老板還不夠職業化，權力欲望容易膨脹。雇用職業經理人，就要全權授權，要放手讓人家做事情，不能一涉及到老朋友就有所反彈。

最怕的是老板葉公好龍，既想招職業經理人把公司做大，又不愿意付出信任和授權。

孫振耀:建立現代企業制度是個常識，但這個“常識”很多人都不去做。只要老板下決心做，就一定能成功，沒有做，說明他根本不想做。

鐘朋榮:創業老板不要舍不得分利，要通過股權、期權來激勵職業經理人，讓他們獲得應有地位。原始企業要進一步做大，就看老板能否團結更多的專家為企業服務。