山西商業銀行中間業務發展的對策研究

摘要:在金融領域激烈的競爭環境下，發展中間業務已成為現代商業銀行提高利潤的必經之路。本文運用量化分析和對比分析方法，對山西商業銀行中間業務的發展現狀和問題進行分析，并提出相應的解決對策。

關鍵詞:商業銀行 中間業務 對策

0 引言

2006年11月15日我國金融市場對外資銀行全面放開以后，我國本土銀行面臨這一場前所未有的挑戰。所以我國商業銀行在加強傳統優勢項目之余，亟需開發新的利潤增長點，以增強市場競爭力。根據國外的先進經驗來看，中間業務是現代型商業銀行賴以生存發展的關鍵，而我國商業銀在這方面的研究還非常滯后。要實現與國外商業銀行的有效競爭，發展中間業務實現國有商業銀行新的利潤增長點是重要的選項。

山西商業銀行在近幾年的發展中，中間業務能力取得了很大的發展，但也存在很多問題，本文選取山西商業銀行作為研究對象，希望通過本文研究，為山西商業銀行有效開展中間業務提出應對之策。

1 山西商業銀行中間業務的發展現狀和問題分析

1.1 山西商業銀行中間業務的發展現狀 從總體情況來看，山西商業銀行近幾年委托貸款、銀行卡、結售匯和咨詢類等中間業務的收入有較大的升幅。其中收入增長較快的包括代理保險業務、銀行卡業務等。像高級財務顧問服務、代客衍生金融工具買賣、基金托管等新型中間業務也有了突破性進展。整體上分析，傳統的結算類、代理類產品在中間業務中所占比重仍然較大，并繼續保持穩定增長態勢;智力和技術含量較高的咨詢類、銀行卡類等產品收入高速增長，在中間業務收入中占比不斷上升，結構逐步優化。一些中間業務拳頭產品，如工程造價咨詢、財務顧問、銀行保險和委托貸款等，一直保持高速增長態勢。如圖1所示為山西商業銀行2007年至2008年中間業務占比情況:

山西商業銀行作為山西金融領域的中堅力量，中間業務改革力度大、程度深、措施得力，取得了較大幅度的發展。其中間業務營業額在省內各商業銀行中位居前列。如表1所示為山西商業銀行中間業務主要經營指標:

山西商業銀行2006年中間業務收入為11238萬元，到2008年該收入為21005萬元，年均增幅達到46%，如圖2所示:

從產品收入結構來看，如表2所示:2008年第一季度，結算類和代理類產品收入分別是1987萬元、884萬元，仍然是對中間業務收入貢獻度最大的主要產品，兩類產品收入占全部手續費收入的48%;結算類收入同比增長51%，代理類收入同比增長74%，委托貸款類收入同比增長26%，其增長幅度低于手續費收入的平均增幅(手續費收入同比增長81%)，但個人結算業務收入同比增長87%，高于手續費收入的平均增幅，財務顧問業務收入113萬元，超過去年全年財務顧問收入的68%;代理保險業務收入572萬元，同比增長118%，占手續費收入的10%，同比提高2個百分點;擔保業務收入377萬元，同比增長215%，占手續費收入的6%，同比提高2個百分點;銀行卡業務收入713萬元，同比增長196%，占手續費收入的12%，同比提高5個百分點;審價咨詢類收入851萬元，同比增長126%，占手續費收入的14%，同比提高3個百分點;房改金融業務收入287萬元，同比增長171%，占手續費收入的5%，同比提高2個百分點。

注:“占比%”為各項收入占手續費收入的比例

從以上分析可以看出，傳統的結算類、代理類、委托貸款類收入增幅趨緩，銀行卡類、咨詢類、擔保類、房地產金融類收入增幅加大，占比提高，代理保險、財務顧問收入增長迅速，同比增長超過百分之百，高技術含量、高附加值、融智型的中間業務產品發展迅速，中間業務收入結構逐步改善。

總體看，山西商業銀行經過長期的摸索，形成了較明確的經營思路、積累了寶貴的客戶資源、開發了具有競爭力的特色業務，取得了長足的進步。

1.2 山西商業銀行中間業務的問題分析 雖然在中間業務的發展上山西商業銀行已經取得一定成績，但是同國內其他商業銀行相比，還是存在不足。

1.2.1 經營理念落后 從總體上看，我省商業銀行尚未完全脫離傳統業務范圍的束縛，由于我省消費者的理財習慣所致，對中間業務還不能完全接受，更加大了銀行在推廣新業務的難度。目前我省商業銀行大都是通過完善服務職能、擴大經營范圍來吸引新客戶，調整資產結構，僅將手續費的優惠作為客戶源的的競爭手段。目前我省商業銀行并未制訂透明統一的中間業務收費標準，收費項目基本上都局限于結算和保管箱業務，其他類型的中間業務大多是免費服務或者僅僅是象征性收費。因此，中間業務收入在我省銀行業總收入中所占比例較低，造成了高投入、低產出的局面，從而使得各銀行缺乏大力開展中間業務的熱情和動力。

1.2.2 管理部門職責劃分不夠明確 山西商業銀行中間業務多數由多個部門經營和管理，業務既有交叉也出盲點，這就造成了內部配合協調不力的現象，造成一些產品推廣、銷售渠道不暢，制約了中間業務的發展。山西商業銀行中間業務管理部門情況如表3所示:

可見這種混亂的組織結構連最基本的上傳下達都難以暢通，更不要說統一的廣告宣傳和形象設計了，嚴重地影響了規模效益的形成。同時，組織機構設置的混亂，必然造成內部協調上的困難，局部利益大的項目各部門爭著辦，而局部利益小的項目互相推諉，阻礙了中間業務的開展和創新。

1.2.3 技術手段落后 商業銀行的中間業務需要強大的技術為后盾，計算機的網絡化水平、電子通訊的速度質量、銀行外部的技術支持等對中間業務的開展都具有較大的制約。而山西商業銀行缺乏高效、快捷的結算支付系統，缺乏健全、科學的核算體系，缺乏完善的管理信息系統，通過網絡、計算機應用軟件配套能力差，導致高科技的作用難以充分發揮，應用程度低下。目前僅限于電算化和電子化的初級階段，部分資源嚴重浪費，給中間業務經營與發展帶來較大的負面影響，業務創新能力低，產品雷同。

1.2.4 缺乏開展中間業務的專業人才、復合型人才 中間業務是商業銀行的知識密集型產業，具有集人才、技術、網絡和信息于一體的特征，是金融業的高技術產業。它需要一大批既懂專業知識，又懂經營管理的復合型人才。山西商業銀行上述人才普遍缺乏，也沒有專門的人才培育機構。這就限制了銀行中間業務的快速發展。

2 加快山西商業銀行中間業務發展的對策

2.1 面向市場，轉變觀念，大力發展中間業務 將中間業務定位為新的利潤增長點，提高認識要貫穿于中間業務發展的整個過程，中間業務的發展是與時代同步，與客戶需求同步的。所以必須注意在發展過程中牢固樹立以市場為導向，根據市場和客戶的需要，來開發、設計、推廣中間業務品種。要加大金融產品的研究與開發力度，開發創新出適合不同類型企業、居民要求的中間業務新品種，提高綜合化、個性化金融服務功能。在產品的開發上，集中力量發展高價值品種，如投資銀行、代理理財、銀行卡增值服務、網上銀行交易、外匯業務等等，形成具有競爭力的產品，確立優勢品牌的市場地位。此外，要創新中間業務服務手段，通過加快金融電子化建設的步伐，建立起高效準確的電子轉賬、支付、清算系統，進一步完善創新ATM、POS和電子轉賬與借記轉賬業務，密切跟蹤高新技術的發展，優化網上銀行業務，增強自身競爭能力。

2.2 完善中間業務的組織管理體系 目前各項中間業務分散于相關職能部門管理的模式已經不適應中間業務的要求。有必要成立中間業務專門管理機構，統一規劃?協調發展?規范管理各項中間業務。商業銀行應根據實際情況，對現有中間業務管理部門進行整合與再造，建立專門機構對中間業務進行集中管理，統一負責制定中間業務的管理制度、辦法和操作規程，負責全行中間業務品種的研究、開發、設計和推廣，對中間業務進行日常的管理與協調。并且根據自身發展實際，制訂明確的中間業務發展規劃，定期督導、考核、獎懲中間業務的經營狀況，協調各部門關系，搞好市場調查，保障中間業務穩步健康的發展。

2.3 加強中間業務人才的引進和培養，不斷提高從業人員的整體素質 銀行高附加值中間業務是知識密集型業務，業務種類繁多、涉及面廣、服務內容復雜、服務領域寬廣，具有集人才、技術、機構、網絡、信息、資金和信譽于一體的特征，是金融業的高技術產業，發展高附加值中間業務需要一大批知識面廣、業務能力強、實踐經驗豐富、勇于開拓、敢于競爭、懂技術、會管理的復合型人才。這就要求一是要不斷完善激勵約束機制，以更加優惠的條件加快優秀人才的引進，為商業銀行全面開展高附加值、知識密集型中間業務奠定堅實的基礎。二是要重視對現有從業人員的培訓，全面提高中間業務從業人員的綜合素質，以滿足中間業務多方位發展的需要。

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