對中小企業組織結構創新設計的探究

摘要:隨著世界經濟一體化進程的加快，迅速變化的市場環境和國際環境、尤其是當下金融危機的深刻影響下對中小企業的生存與發展提出了新的要求。作為企業行為的載體和執行者，組織無疑是企業生存與發展的重中之重，企業的每一個發展階段都需要相應的組織系統來支撐，特別是中小企業。本文分別從中小企業組織結構現狀和原因入手，在深入分析的基礎上按科學的原則對問題進行梳理，最后探究出中小企業組織結構創新的新思路。

關鍵詞:中小企業 組織結構 創新

0 引言

現今中小企業面臨的外部環境日益復雜，而作為一個整體，企業內部組織結構隨著與周圍環境相互作用的加強，對環境條件更依賴，且對環境變動更為敏感。另一方面，內部組織結構存在的問題，造成了信息傳遞通暢程度的降低，工作效率的下降，員工士氣的減弱等不僅使企業主、員工之間無法進行正常的溝通，同時也使市場上消費者的需求信息不能在組織內充分流動，而且也造成企業難以敏感地感受到外部環境的變化，這也增加了企業行為的不確定性，嚴重制約著企業的發展。在日趨激烈的市場競爭中，中小企業要從內部著眼，由內向外不斷深化，根據自身情況和發展需要建立一個高效的組織結構，才能在競爭浪潮中保持優勢。

1 中小企業組織結構現狀

筆者通過對邢臺市、唐山市、石家莊市的近百家企業進行走訪調查并結合相關資料，歸納出被調查中小企業組織結構現狀及特點。

1.1 組織結構單一，權力集中 中小企業的組織結構多為直線型，占調研總數的93.33%，其余為矩陣型。企業內部集中的按職能(如生產、銷售、研究與開發等)劃分若干部門，各部門獨立性較小，企業實行統一指揮，集中控制，權力集中于高層管理人員手中，日常工作由最高主管來分派與控制。

1.2 組織中管理層級少，難于協調 組織結構過于扁平，管理幅度不平衡。調查中發現多數中小企業的管理層級很少，決策權基本集中在企業老板手中。職能部門之間的溝通難以做到暢通，往往出現互相推卸責任的現象。

1.3 家族因素在影響較大，責權不分 在調查的中小型企業中，規模較小的企業家族因素仍占有較大影響，重要管理人員基本為家族成員;而在規模較大的企業中，家族氛圍則不太濃重，除少數企業仍有家族成員參與管理外，其余均逐漸引進專業管理人員對企業進行管理，將組織引入正規化道路。

2 中小企業組織結構產生問題的原因分析

造成這些問題的主要原因是很多企業在創辦初期沒有進行科學的組織結構設計，盲目的仿照其他企業的結構設置，剛開始還可以維持企業的運轉，但到企業發展到一定階段后這種 “山寨”版的模式不但無法促進企業發展，反而會阻礙企業前進的步伐，其具體表現在一下幾個方面。

2.1 由于中小企業缺乏戰略規劃 企業的戰略對組織結構設計起著決定性的作用。但由于企業戰略的非正式性，許多中小企業往往忽略戰略對組織結構的要求，采用盲目的組織結構來進行企業運作，使得組織結構地發展跟不上戰略的發展需要，從而阻礙企業戰略等各方面的發展。

2.2 組織結構設計不合理 在中小企業，組織結構的職能設計，特別是責權關系設計、業務流程設計一般不夠明確和科學，許多中小企業的組織只是一些部門簡單的堆積。有的企業盡管存在董事會、監事會、各種職能部門和業務部門，但形同虛設;部分中小企業各職能部門相互獨立，尤其是部門之間缺乏橫向的交流與溝通，互相不了解對方的業務工作流程、制度，存在部門本位主義，造成工作開展不暢，效率低下。

2.3 所有權歸屬不清晰 由于歷史的原因，大部分中小企業經濟成分較為復雜，普遍存在財產關系不清、資產歸屬不清等產權結構不合理問題。主要表現為產權封閉、一股獨大等現象，致使企業形成家族式管理和個人決策的機制，同時也不利于企業吸引優秀人才。而家族式管理和個人決策的機制又造成了企業的高度集權，經營權與所有權合一，影響員工的積極性，缺乏創新意識，對外部環境變化的趨勢及競爭態勢反應遲鈍，這也是造成組織結構嚴重不合理的根源之一。

3 中小企業組織結構創新的設計思路

組織結構設計，是把組織內的任務、權力和責任進行有效組合協調的活動，使組織保持靈活性和適應性，有效地實現組織目標。組織結構的形式雖多，但任何一個組織結構都存在著三個問題:①管理層次的劃分;②部門的劃分;③職權的劃分。由于組織內外環境的變化影響著這三個相互聯系的問題，使得組織結構的形式呈現出多樣性。因此，合理的組織結構設計就是要正確處理這三個問題。

3.1 管理幅度與管理層次的劃分設計 管理幅度是指一名管理人員能夠直接有效地領導、控制的人員數量，它決定了管理者的管理層次數量。管理層次和管理幅度具有反比例關系，它們分別從橫向與縱向反映了企業組織結構的數量特征。具體設計時，必須考慮各企業組織的實際情況，充分考慮管理人員的能力、下級人員的素質、工作對象的復雜程度、溝通效率等影響因素。管理幅度是因組織、因人而異的重要的組織問題，所以，企業的管理者應根據影響自身企業管理幅度的因素慎重地確定自己以及下屬管理人員的理想幅度。

3.2 劃分部門的設計 劃分部門，是指對工作進行分類、對人員進行分組，并在此基礎上建立任務、職責明確，便于管理的到位，提高工作效率，有效地實現企業目標。在實際運用中，很多優秀的企業經常同時采用多種劃分方法，如在一個企業內，按職能劃分設立人事部門、財務部門，按生產工藝設置生產部門等。中小企業應根據各自的目標、條件、業務活動的性質和特點等，選擇最適合的劃分方法，也可創造新的劃分方法。

3.3 職權劃分設計 在管理跨度與部門確定之后，每個部門的職權以及整個企業所產生職權關系，就成為組織結構設置中最基本、最重要的問題。職權設計工作一般包括兩方面:首先，職權的縱向結構和集權與分權的設計。職權的縱向結構一般由高層的經營決策權、中層的專業管理權和基層的作業管理權組成。決策權貫穿這職權的縱向系統，必須正確處理決策權集中與分散的關系。然后，是職權的橫向結構和部門職權分立與銜接的設計。就專業分工、同級部門之間的協作關系、有關部門之間的橫向制約關系來確定。分立與銜接必須要保證為各部門配置所必須的獨立職權，同時為部門之間的專業搭接相應的職權，以增強協作和促進良好的橫向協調。

4 結束語

組織創新模式沒有統一的標準要求，需要企業根據實際情況，選擇適合自己的組織變革模式。中小企業由于實力單薄，存在規模劣勢，在復雜化的市場背景下，要想獲得更大的發展僅靠自身規模擴大來積累實力，顯然不太現實。中小企業組織形式應該逐漸跨越傳統的單一企業邊界，使企業內部的組織結構創新與企業間的關系創新有機結合起來，充分整合企業內外部資源，形成更強大的競爭力，從而實現快速發展。

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