增強企業執行力 提高企業核心競爭力

摘要:執行力決定企業的業績，同時與員工的利益休戚相關。一旦企業目標和制度制定，就要求全員參與、積極執行，要根據企業執行力建設目標，建立定期督查制度，建立從上而下的督查機制，并根據執行力提升情況進行獎懲，真正把執行力工作落到實處。

關鍵詞:增強 執行力 提高 競爭力

0 引言

目前，很多企業存在這樣一個普遍的現象，那就是決策層通過層層調研、收集市場信息以及對手的競爭信息，制定出的一些很好的發展戰略規劃、市場營銷方案甚至具體的規章制度在執行過程中卻出現了較大甚至很大的偏差，導致企業在市場競爭中處于被動局面、客戶數急劇減少、利潤也隨之下滑。究其原因就是企業的執行力不強，使決策層的計劃、目標和措施沒有很好的一層一層傳遞下去，導致企業的預期目標無法實現，由此可見一個企業的市場競爭力的強弱與執行力強不強存在很大的關系。

要加快企業發展，提高企業核心競爭力，必須加強企業的執行力。日本松下幸之助談到對質量的執行力時說:對于產品質量來說，不是100分就是0分，沒有任何的商量。沒有執行力就沒有企業的核心競爭力，執行力不強是企業的最大內耗，這將直接導致在企業在實現經營目標上大打折扣，影響企業的整體利益。執行力不強不僅會消耗企業的大量人才、物力、財力，還會錯過大好的發展機遇，影響企業長期的戰略規劃以及企業眼前的快速發展。

1 什么是企業執行力

首先讓我們先了解什么是執行力。所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。企業執行力是一個系統、組織和團隊。一個企業是一個組織，一個完整的肌體，企業的執行力也應該是一個系統、組織和團隊的執行力。它是企業競爭力的核心，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。企業執行力就是企業在完成目標(或任務)的能力，表現為對外在條件的掌控和創造，以及對員工的管理，而實現原定規劃、計劃的能力、水平。它是企業競爭力的核心之一，是把企業戰略規劃轉化成為利潤的關鍵。那么，企業執行力不強的原因究竟是什么?都體現在哪些方面呢?通過對一些企業的調研，主要有以下幾點制約著企業的執行力:

1.1 近期發展目標不明確 高露潔有這樣廣告詞——我們的目標是“沒有蛀牙”!目標很明確，把目標再放大“令牙齒更加堅固”。有了明確的目標，做事情才會有方向，所以在談執行力的時候，首先明確我們要做什么，正確定位目標后，目標才可以放大，具體可將目標設定為“基本目標”、“挑戰目標”和“極限目標”，其實具體到實際工作中就是工作計劃、中期發展計劃和長期發展計劃。只有有了方向和具體數量指標后，才能充分發揮執行者的作用。對于執行來講，目標既是牽引力，也是驅動力。

1.2 長期發展戰略不清晰 公司決策者沒有清晰而專注的戰略，今年換一個方向，明年換一種戰略，使執行者無所適從，不知道該干什么、怎么干，總在擔心上級政策會不會發生變化，這也是執行力大打折扣的重要原因。戰略不是一朝一夕可以隨便更改的，一個企業要有明確的戰略思想和長遠的發展規劃，不清楚自己的戰略將會為企業換來沉重的代價。

1.3 領導者不能以身作則、起表率帶頭作用 企業領導制定的一些政策在執行過程中，領導者本身不能以身作則、起表率帶頭作用，這樣導致下級工作力度越來越小，許多工作做得虎頭蛇尾，沒有成效。企業的執行力，是最高領導執行力的同比例放大。我們強調企業制度對于企業執行力的制約和支持作用，也不能不說最高領導本身對制度的認同是制度效力發生的前提。

1.4 領導者自身素質不高導致指令不明確 由于領導者自身素質原因，他們對決策層制定的相關制度、戰略目標不能很好的理解、貫徹、執行，不能夠清晰地將戰略和目標傳遞給中下層，導致執行層面不了解所要執行的命令，甚至誤解決策層的命令，這樣的執行不但打了折扣，而且會帶來負面的影響。

1.5 執行過程中信息反饋渠道不暢通 決策層的指令在執行過程中，應該建立過程監控和糾偏機制。信息反饋渠道暢通非常重要，可以讓決策層隨時了解執行中存在的問題并及時對戰略目標糾偏。渠道不暢通包括兩個方面，一是從上往下傳遞的渠道，問題通常出在中層管理者身上，這是由于，當高層制定的政策中涉及到不利于中層的利益時，中層管理者出于本位主義而使信息傳遞不全或走樣，結果執行在中層就遭遇障礙打了折扣;另一種渠道是由下而上的信息反饋通道，即基層人員在執行中碰到的問題沒有及時向上反映或在中層遭遇障礙，存在的問題得不到及時處理和解決，信息反饋渠道不暢通極大地影響了執行力。

1.6 組織架構中部門職責不清楚 一個組織各部門應該分工明確、責任清晰。如果每個部門的崗位職責不清楚，或者都管或者都不管，沒有實行一對一責任，沒有清晰的職責范圍，員工就會無所適從，相互推諉，誰都不想承擔責任，那么執行結果就可想而知。

1.7 執行中標準不統一、獎罰不分明 什么樣的結果才是合格和滿意的，往往缺乏相應的考核標準，使員工在執行過程中感到困惑。正確的做法應該是將執行目標層層分解，并制定每個崗位的考核標準，才能使執行者有一個執行的參照系和對照標準，不至于出現濫竽充數、蒙混過關的現象。做多做少一個樣，結果人人自求利益，工作無沖勁。

1.8 組織中工作團隊不合作、員工操守不忠誠 企業生產力較低的主要原因就是沒有團隊合作精神，也印證了“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理;企業執行力不強，與員工的職業操守也有很大的關系。員工抱著打工的思想工作而不是以主人翁的姿態工作，不把企業當作自己的家，就會使執行力出現問題。

“天下大事，必作于細”，企業的執行力，源于企業對許多具體流程的規范和標準的固化、習慣化、條件反射式的表現。

企業執行力的提升，需要更長的時間和更長的過程來實施。在提高企業執行力的過程中，高層一定要有一個清楚的認識。要加強企業執行力的建設，要在組織設置、人員配備及內部流程上與企業現狀結合起來，在制度上減少管理漏洞，在目標上設定標準，在落實上有效監督，在員工培訓上投入，持續地提高企業執行力。作為一個企業，如果只有再偉大的目標與構想，看上去似乎完美的操作方案，但不能強有力地執行，結果也只是畫餅充饑。

2 如何提高企業的執行力

不僅要提高企業從上到下的每一個人的執行力，而且要提高每一個單位、每一個部門的整體執行力，只有這樣，才會形成企業的系統執行力，從而行成企業的執行力，競爭力。對此，我們應該著重考慮以下諸方面的因素:

2.1 要提高全員的工作責任心。企業全體員工和各部門，對于企業明確賦予的工作職責要“責無旁貸”，必須不折不扣地去認真執行。此外，對于一些邊緣性的工作，要主動配合、主動支持、主動承擔責任，不能互相推諉，要有“補臺”意識、大局意識，齊心協力推進各項工作的進展。

2.2 要有明確的執行方向。用兵打仗必須先有目標，這就要求執行方向不能含糊不清、不能有錯誤。在執行前，要使全體員工弄明白執行什么、為什么執行以及用什么來保障、監督執行的一系列問題，只有有了明確的執行方向和正確的保障措施，才能獲得預期的執行效果。

2.3 要有執行技巧。要明確責任，做到獎罰分明。讓合適的人去做合適的事，避免組織機構復雜化帶來的內耗，注重執行質量和效率。同時執行需要策略，不是簡單的死搬硬套。要善于找到問題的解決方案，必須充分思考如何完美執行、創新執行。要加強溝通。只有溝通，才能群策群力，只有溝通，才能使戰略人人皆知、落實到人。

2.4 要注意信息反饋。在執行過程中，要隨時監督、隨時糾偏，使執行做到事半功倍。從執行層面上來說，要及時反饋執行結果和提供建議。只有執行沒有反饋，執行也是不能全面的、務實的，執行的效果如何，執行的困難在哪里，下一步如何調整，都需要在執行的過程不斷明確和不斷完善。

2.5 要調動團隊執行的激情。要提高企業的執行力，不是單靠某一英雄的個人行為，而是要求整個團隊的配合。要提高整個團隊的有效運做，不僅要提高企業從上到下的每一個人的執行力，而且要提高每一個單位、每一個部門的整體執行力。要將個體思維轉化為組織思維，將個人能力轉化為組織能力，將個人的理性與激情轉化為組織的理性與激情，將個體的創新轉化為組織的創新，把執行力的價值體現在整個組織的每個鏈條中。只有這樣，才會形成企業的系統執行力，執行才能體現效率，體現出競爭力。

2.6 要有系統的管理做支持。從管理層面上來說，要想加強執行力就需要給全體員工提供可操作的平臺，要建立科學的薪酬體系和績效考核制度，工作標準清晰，目標明確;從執行層面上來說，要求有貫徹、有落實、有檢查、有督導，有一系列具體保障執行的制度、措施。否則，執行力只能是一句空話。

2.7 要提高領導者的權威。執行是下級對上級的尊從。一方面要提高領導者的權威，同時領導者還要善于科學授權。要想有嚴格的上、下級關系，領導者必須身體力行、身先士卒，要率先執行公司的制度和規范，不能隨便口頭改變企業的制度和規范;領導者不能寬以待己、嚴以律人，要提高個人自身修養和綜合素質，才能使下級發自內心的服從領導。

執行力實質是一種企業文化——執行力文化，它的內涵是知行合一。執行力決定企業的業績，同時與員工的利益休戚相關。一旦企業目標和制度制定，就要求全員參與、積極執行，要根據企業執行力建設目標，建立定期督查制度，建立從上而下的督查機制，并根據執行力提升情況進行獎懲，真正把執行力工作落到實處。讓“贏在執行”的意識深入到企業每個人的腦海。只有這樣，企業才能在錯綜復雜的市場環境中立于不敗之地。