中小企業的戰略轉換特征分析

摘要:文章通過對中小企業進行定義及特征進行分析，和對戰略轉換進行定義及特征分析，進一步通過對中小企業的戰略轉換特征進行分析，得出中小企業戰略轉換應注意的問題。

關鍵詞:中小企業 戰略轉換 特征

1 中小企業定義及其特征

1.1 中小企業的定義

1.1.1 中小企業定義的相對多重性

中小企業的定義具有多重相對性，對這個定義應該置其于時間、區域、行業來考察，不同時間、區域、行業對中小企業的定義有著不同的理解。如一個200-300人的企業，它在資本密集型或高新技術行業有可能算一個大企業，但在勞動密集型行業里就可能是一個中小企業。同樣的，不同的時期對企業大小認識也不同。例如，在五十年代初期，我國把具有機械動力，工作人數在10人以下和沒有機械動力，工作人數在30人以下的企業統稱為小企業;在五十年代后期，把鋼鐵聯合企業具有5萬噸生產能力以下的為小企業，棉紡織廠紗錠在3萬噸以下稱為小企業。而到了七十年代，把鋼鐵聯合企業具有10萬噸生產能力以下的為小企業，棉紡織廠紗錠在5萬噸以下稱為小企業。中小企業的定義在不同的國家區域也有著不同的認識，如德國對制造業中小企業的規定為人數不滿49人，而英國對制造業中小企業的規定為人數不滿200人。

因此，對中小企業的定義應該看作是一個關于時間，區域，行業的一個函數，但對一個具體的企業來說，在判斷自己的企業性質的時候，通常只是把自己在行業中的地位作為判斷的依據。

1.1.2 我國的中小企業的劃分

1.1.2.1 企業與中小型企業的關系 在我國的傳統上，只有大、中、小型，對企業規模的描述的劃分，而沒中小企業的具體定義。而中小企業也不是中小型企業的簡單加總，按現在較為權威的說法，中小企業是中型企業的一部分加上小型企業的企業集合體。

1.1.2.2 近期對中小型企業的劃分標準

①《大中小型企業劃分標準》

該標準不是按各行業的行業使用標準而是按銷售收入、資產總額和營業收入分類，按這個標準:

特大型企業:銷售收入和資產總額在50億以上

大型企業:銷售收入和資產總額在5億以上

中型企業:銷售收入和資產總額在5000萬以上

其余均為小型企業

②《中小企業標準暫行規定》

該標準根據職工人數、銷售收入、資產總額再結合各行業特點制定，該規定適用于工業、建筑業、交通運輸業、郵政業，零售業和批發，住宿和餐飲業。

在該規定中，工業中小企業標準必須滿足以下條件:職工人數不超過2000人或資產總額不超過4億元或銷售收入不超過3億元。中型企業必須同時滿中職工人數達到300人及以上，資產總額達到4000萬元及以上，銷售收入達到3000萬元及以上。

1.2 中小企業的特征

中小企業作為一個特殊的企業群體，除了在經濟規模等直觀方面與大企業有著區別外，其在經濟地位、內部的組織結構、市場行為反應、經濟績效方面都存在顯著差別。

1.2.1 組織結構方面，中小企業往往是經營權與所有權相統一

在西方有些國家對中小企業的定義中，中小企業的經營權與所有權相統一是中小企業的一個基本特征，如德國、英國和澳大利亞。與大型企業相比，中小企業的所有者通常又是經營者，因此其所有者在企業的經營決策中所起的作用往往是具有決定性的。同時，與大企業的官僚化組織結構相比，中小企業的組織結構相對扁平化，其決策的非組織化很明顯，從而導致決策的效率較高，但連續決策水平的正確性和穩定性得不到保證。在我國，隨著市場經濟的發展，國家抓大放小產業的落實，中小型國有企業的體制轉變，我國中小企業的這一特征也越來越明顯。

1.2.2 資源短缺和獲得資源困難

中小企業在資金、技術、人才和信息等方面與大企業都存在著很大的差距，在其發展的過程中，受資源的局限很大。這使得中小企業總是把有限的資源集中投入到大企業所不愿或不方便去的領域，以獲得自己的發展。與資源存量在中小企業的不足相比，對中小企業發展更致命的約束是獲得資源的困難，特別是在我國，由于長期形成的歷史原因，在現有產業結構下，中小企業的資源獲得環境是十分惡劣的，如最近經常提到的中小企業融資困難問題就反映了這種現象。

1.2.3 受激烈競爭市場環境的影響，中小企業的行業轉換頻率遠遠超過大企業

相對于大企業而言，中小企業通常處于行業末端，生存空間狹小，生存環境惡劣，很容易受到擠壓，其生存壓力遠大于大企業。在這種情況下，由于中小企業的包袱小，沉沒成本低，中小企業往往利用這種優勢進行不同行業的轉換，以獲得生存和發展。如做餐飲的企業很可能轉做服裝，做服裝企業的很可能轉做品牌連鎖。這種行業間的相互轉換，往往使中小企業獲得更好的發展，但也可能由于轉換失誤導致企業消亡。

1.2.4 生存的脆弱性

中小企業的脆弱性主要由以下幾方面造成:一是資源的短缺，這往往使中小企業面對良機心有余而力不足，從而丟掉生存和發展的機會;二是缺乏核心競爭力，中小企業之間的競爭是十分慘烈的，由于這些企業往往處在行業末端，進入壁壘不高，缺乏核心競爭力，相互之間具有趨同性，常常是一窩蜂擁入一個市場空間，從而導致惡性競爭，使眾多中小企業入不敷出最終走向死亡。三是行業大企業發展所造成的擠壓。在很多行業，中小企業處在為大企業進行配套協作的地位，由于大企業產業鏈的延伸，往往把發展的觸角伸向相關協作配套領域，要么是擠壓協作為中小企業的利潤空間，要么就通過兼并把中小企業納入自己的企業，從而使中小企業無法繼續生存。

1.3 關于中小企業定義和特征的幾點結論

1.3.1 中小企業的定義雖然需要置身于時間、區域和行業去考察，但這個考察是從宏觀和整個國民經濟的立場去規范的。從企業自身的角度出發，判斷自己是否是中小企業，主要還是從其所處行業同時結合區域的角度去考察。在這里，區域具有相對性，它實際上決定著企業的比較半徑，也許一個企業在一個鎮上它是大企業，但在市里這是個小企業，這取決于企業自身對自己的定位。在本文中，筆者想要論述的是中小企業如何進行戰略轉換以獲取競爭優勢的問題，而競爭優勢總是相對同行業的競爭對手而言的，因此在這里，筆者認為企業在行業中的位置應該是決定企業大小的更重要的指標，這也就意味著我們對中小企業戰略和戰略轉換的研究應該圍繞著行業來展開。

1.3.2 中小企業的特征說明中小企業對外部環境的敏感性遠較大企業要強，這就決定了中小企業戰略轉換重要性要大于大企業;而中小企業決策的非組織化通常又導致其決策的連續性和正確性得不到保障，這就使中小企業常常因為不正確的戰略決策而消亡。于是如何克服中小企業自身的缺點，找出一個較科學的戰略轉換模式就成了我們研究的一個重點。

2 戰略轉換定義及其特征

2.1 戰略轉換的定義

所謂戰略轉換就是企業為了動態適應外部環境或內部條件的變化，或為了利用潛在的機會，從一個戰略轉向另一個戰略，并不斷創造新的競爭優勢，以維持企業的生存和發展。它從企業整體的層面提出了應對環境變化的戰略性對策。

2.2 戰略轉型的特征

2.2.1 戰略轉換是組織在快速變化的競爭條件下采取非固定式戰略趨向的一種必然結果，它強調尋求戰略之間如何通過資源存量建立內在聯系。

2.2.2 戰略轉換的目的是要強調創造新的競爭優勢，在快速多變的環境下，所有的競爭優勢都是暫時的，戰略轉換雖然也要保持競爭優勢，但是更重要的是如何及時通過戰略轉換，不斷地開發能夠創造競爭優勢的新途徑。傳統競爭戰略的制勝原則是如何把握機會消滅競爭對手，而戰略轉換的關鍵是如何把握機會。

2.2.3 戰略轉換強調關注企業的核心競爭力與戰略的作用，客觀環境、市場結構和行業競爭結構可以通過企業的戰略行為而改變。事實上，沒有什么優勢不變化，或者可以長期保持。因此，對企業而言，重要的東西是它的學習能力。一個具有很高學習能力的企業，不僅可以學習對手的競爭優勢，而且可以改變和創造新的競爭優勢。

2.2.4 戰略轉換著眼于戰略創新，盡量避免與對手直接對抗或模仿成功對手的戰略。一般企業往往不具備與強大對手直接抗衡的資源，因此要使戰略轉換取得成效，必須立足企業現狀，并著眼于戰略創新。

3 中小企業戰略轉換的特征

前面我們認識和討論了中小企業的定義、特征以及戰略轉換的定義和特征，下面我們要從中小企業的角度出發，看看中小企業戰略轉換具有些什么樣的特征。筆者認為，由于中小企業自身形態和實體特征的特殊性，中小企業的戰略轉換具有以下一些特征:

3.1 中小企業戰略轉換頻率高，戰略鏈結構明顯。中小企業通常面臨的是一個充分競爭的市場，在這個市場中，種種影響企業生存和發展的變化隨時在發生，而這些變化迫使中小企業不得不隨時做出戰略調整，這樣的調整相對大企業而言顯得頻繁得多，因此中小企業的戰略決策轉換頻率高，在一定的時間內，大企業也許不做戰略轉換或只做一次戰略轉換，而中小企業通常會有若干次戰略轉換從而形成戰略鏈，這些戰略轉換所形成的戰略與戰略之間的關系遠比大企業復雜。

3.2 中小企業戰略轉換的戰略選擇面比大企業要大，前后戰略的變化程度大，進行跨行業戰略轉換的可能性也遠比大企業大。中小企業的特征之一就是小而靈活，這就意味著其戰略轉換成本小，因此在戰略選擇時，中小企業的牽制因素比較小，可考慮的戰略方案相對就多一些;同時，由于大多數中小企業沒有競爭優勢或競爭優勢強度低，它敢于放棄原有的競爭優勢，轉而執行一個全新的戰略，該戰略與原有戰略思路上會大不一樣，所尋求的競爭優勢與原來戰略之間也沒有多大聯系;中小企業往往處于行業的末端，其行業生存空間狹小，一旦競爭激烈或者受到大企業的擠壓，中小企業往往會利用其行業轉換成本小的優勢，進入另一個利潤空間較大的行業。

3.3 中小企業更應強調戰略轉換的正確性。這是因為，中小企業資源存量小，戰略韌性不足，一旦戰略轉換失誤，所造成的資源消耗和資源浪費會給企業造成致命的打擊，從而導致企業消亡;另外，由于中小企業往往是經營者與所有者相統一，其決策的非組織化十分明顯，這導致決策的科學性和正確性受到削弱，因此中小企業在戰略轉換時更要把正確性放在突出位置。

3.4 強調戰略之間的連續性，強調戰略轉換后新戰略與后續戰略的關系研究。中小企業受環境的影響很大，為了減少環境變化對企業的沖擊，企業必須根據對環境的預判制定相應的后續戰略，這種戰略可能是一個，也可能是因對環境預判不同方案而構建的一個戰略集;同時，在新戰略的實施時，強調要為后續戰略做好資源蓄積。

4 關于中小企業戰略轉換特征分析的結論

經過對中小企業的特征分析，我們得出這樣的結論，在研究中小企業如何進行戰略轉換時，我們應該注意這樣幾個方面問題:第一，中小企業進行戰略轉換的時，不僅要注重一次戰略轉換，而且還應該從戰略鏈結構的角度去思考這個問題，因此中小企業戰略轉換，不僅要注意新戰略本身，還要注意新戰略與老戰略的關系，新戰略與后續戰略(集)的關系;第二、中小企業在進行戰略轉換的環境掃描時，其掃描半徑要超越行業的界限，跨行業的戰略選擇也是中小企業戰略轉換的一個重要方面。第三、中小企業在戰略轉換時要審視企業現有的競爭優勢，要判斷企業是否有競爭優勢，該競爭優勢能維持多久，建立新的競爭優勢所帶來的風險效益比是否超過放棄原有競爭優勢的成本。第四，應充分認識正確性在中小企業戰略轉換中的地位，要盡量避免中小企業決策非組織化所帶來的危害，并盡可能的增加企業的戰略韌性，避免一次決策失誤所帶來的致命傷害。第五，在確保新戰略實施的同時，注意學習機制和核心競爭力的培養，使資源蓄積與后續戰略保持一致性。

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