淺談中小型民營企業人力資源的管理

摘要:隨著全球化競爭的加劇，必然要求作為市場主體的企業高度重視人力資源的管理，以充分調動人的積極性和創造性，實現人力資源的價值。因此對于我國中小型民營企業來說，要獲得人力資源管理的優勢，必須順應現代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢并采取有效的措施加強人力資源管理。

關鍵詞:民營企業 人力資源管理 探討

1 人力資源管理概念

人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。

人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。

人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程，是以人為本思想在組織中的具體運用。人力資源管理是人事管理的繼承和發展，具有與人事管理大體相似的職能，但由于指導思想的轉變，造成了二者從形式、內容到效果上質的區別。

另外，人力資源管理是對組織內人力資源的管理，但近年來由于組織形式的發展，特別是虛擬組織的出現，使組織邊界變得模糊，以往被認為是組織外的人力資源也被納入組織內部進行管理，使人力資源管理的對象擴大。

2 人力資源管理對企業效益的作用

一般而言，按照時間順序人力資源系統運行過程可大致分為招聘前、招聘中和招聘后三個階段。不同階段對企業效益的影響方式與力度不同。招聘前的人力資源規劃、工作分析和工作設計對個體與組織的作用過程，主要是間接的通過隨后的人力資源管理與開發而實現。但是在整個人力資源管理與開發系統運行中，招聘前的工作是一項基礎性的活動，其質量直接影響后續各環節的功能發揮。從過程的角度看，工作分析與工作設計是人力資源管理與開發活動的起點，也是其他人力資源管理與開發活動的基礎。在這個過程環節中，首先是結合已經確定了的組織戰略與目標，對組織中各個職務崗位的任務和性質作出定義，完整地確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列工作信息的收集、分析和綜合。最后形成兩份文件，一是工作描述，用來表達工作內容、任務、職責、環境等:另一份是任職者說明，即工作規范，用來表達任職者所需的資格要求，如技能、學歷、訓練、經驗、體能等。由此可見，工作分析在人力資源管理及整個企業管理中的基礎性地位和重要性。工作設計是根據企業內外環境的變動、組織目標的調整和人力資源管理實踐中的信息反饋而對工作作出的重新定義，以使各項活動的開始更有利于組織目標的實現。事實上，工作分析與設計不僅僅是間接影響組織績效和企業效益的提高，其工作性質與質量亦直接決定了組織目標的實現。要科學地分解組織目標為具體的一系列工崗位，每類崗位的數量確定及工作分析與設計應直接針對組織目標，否則組織目標的實現就無法得到保障。工作分析與設計是一項復雜的技術性工作，該項工作結果的功能作用直接體現為:有利于人員的甄選:人力資源規劃的科學化;是招聘(解聘)、選拔、考核及培訓工作的依據;有利于實現合理公平的報酬和有效的績效評估;有利于勞動保護工作的發展。

3 中小型民營企業的人力資源現狀分析

人力資源是民營企業培育核心競爭力的基石，特別是在激烈的市場競爭中，民營企業必須加強企業人力資源開發與管理。

3.1 人才引進方式方法上缺乏合理性和科學性

3.1.1 缺乏規范的招聘流程 企業需要人時就到人才市場去招聘，結果往往是招聘企業多次重復性地到人才市場上去尋找所需的人才這樣既費時又費力，造成了招聘成本過高，而且企業又難以招到滿意的人才。

3.1.2 選拔人才的方法上的單一落后 科學地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。面試法具有簡單、直觀、節省時間等特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的。加上多數民營企業人力資源管理者本身的專業素質較低，在招聘時僅憑經驗辦事，重學歷不重能力，重應聘者言談，不重應聘者的實績，甚至以貌取人。難以保證人才的進入。

3.2 績效評估隨意性強缺乏客觀標準 績效評估在企業人力資源管理中有著重要作用，和其它各項工作關系聯系密切，實際中民營企業在進行績效評估時缺乏相應的標準，隨意性強。

3.2.1 績效評估目的單一 民營企業實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發放年終獎金等人事決策的需要。績效評估的主要目標是追求企業短期業績的提升，而忽略了員工的發展這一主要目的，因此評估的結果未能與員工培訓、職業生涯規劃等發展目標關聯，致使企業人力資源管理的競爭優勢大大下降。

3.2.2 績效評估等同于績效管理 這種錯誤的認識導致重考核結果，輕考核過程，重績效，輕對產生績效的行為的激勵與控制。沒有真正利用績效管理過程和評估結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。

3.2.3 績效評估的公開公正性不高 由于家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾，導致績效評估過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大。

3.2.4 績效管理隨意性強 受到家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續一致性。

3.2.5 績效管理僅僅是人力資源部的工作 大多數部門認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其它部門無關，采取回避應付的態度。作為績效管理實施的主體的各部門管理者，或不參與績效管理的過程;或對考評制度不信賴、執行不力;或因評估者缺乏執行技巧的訓練，使績效考評結果缺乏信度和效度。

3.3 過分強調制度管理，薪酬激勵機制不健全 企業可以利用薪資福利作為一個招攬人才“留住人才”的有力手段。有的民營企業制定不出一個合理有效的薪資系統。企業不會按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施，這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。這對民營企業人力資本增長，人力資本與傳統資本增長良勝互動機制的形成，均日益顯示其負面的影響。

3.4 人力資本投入不足，培訓機制不完善 人力資源管理論認為，由于企業內外部環境的變化，員工出現技能上的差距是發展的表現，是正?，F象，因而客觀上需要對企業員工進行新的技能、觀念及素質教育上的再培訓。而許多民營企業經營者往往忽視了培訓工作，主要表現在兩個方面:許多民營企業經營者并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業的成本而非長遠投資。有的企業根本就不搞培訓。所以，對培訓機制要不斷的完善。

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