淺析我國保險公司績效考核體系的現(xiàn)狀

摘 要:目前，我國大多數(shù)保險公司的管理仍停留在經(jīng)營管理階段，管理工作沒有從企業(yè)的長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略角度出發(fā)，缺乏長期性、整體性、協(xié)調(diào)性以及靈活性。企業(yè)的績效考核體系仍然主要以單一的財務(wù)指標(biāo)為主，而過分依賴財務(wù)指標(biāo)的績效衡量會妨礙企業(yè)創(chuàng)造未來經(jīng)濟(jì)價值的能力。本文通過對目前部分保險公司的傳統(tǒng)績效考核體系進(jìn)行分析，以期明確現(xiàn)行體系存在的問題。

關(guān)鍵詞:保險公司;績效考核;現(xiàn)狀

中圖分類號:F840.32文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1003-9031(2010)01-0061-03

改革開放以來，我國保險業(yè)的發(fā)展取得了舉世矚目的成果。按WTO協(xié)議約定，5年過渡期后，我國保險市場將完全開放，中外資企業(yè)將處于平等競爭的地位，這樣的發(fā)展趨勢決定了民族保險業(yè)面臨的競爭環(huán)境將日益嚴(yán)峻。外在壓力和內(nèi)在動力迫切要求我國保險公司不斷加強(qiáng)和完善自身管理，努力提高經(jīng)營績效，提高核心競爭力。因此，能否對保險公司的經(jīng)營績效進(jìn)行科學(xué)合理地衡量，并據(jù)此分析和評價經(jīng)營管理中的優(yōu)勢與不足，改善經(jīng)營管理，就顯得尤為重要。[1]

一、我國保險公司現(xiàn)行績效考核體系

(一)我國保險公司績效考核體系的發(fā)展歷程

我國的保險公司績效考核方法的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下兩個階段。

1.傳統(tǒng)的績效考核體系。我國保險公司傳統(tǒng)的企業(yè)績效考評指標(biāo)體系主要是根據(jù)我國財政部等四部委于1999年聯(lián)合印發(fā)的《國有資本金績效評價規(guī)則》及《國有資本金績效評價操作細(xì)則》，該體系以企業(yè)資本效益狀況、資產(chǎn)經(jīng)營狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四項內(nèi)容為重點。傳統(tǒng)的企業(yè)績效考核指標(biāo)雖然考慮到了資本效益、償債能力、內(nèi)部流程等方面的內(nèi)容，但是并沒有注意到企業(yè)經(jīng)營管理績效與其他利益相關(guān)者的關(guān)系，并且過分注重企業(yè)財務(wù)評價指標(biāo)，而忽視了非財務(wù)指標(biāo)的作用。

2.引進(jìn)先進(jìn)的績效考核。近幾年，一些保險公司開始改革原有的績效考核體系，引入了較為先進(jìn)的績效考核方法。比如，泰康人壽保險公司是我國較早運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行人力資源管理的企業(yè)之一;平安保險股份有限公司提出“以效益為中心”的經(jīng)營理念，采用KPI(Key Performance Indicator 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))管理模式進(jìn)行績效考核。但行改革的保險公司在我國僅為一小部分，且企業(yè)在實施績效考核時，仍然存在著一些共同性的問題，本文主要是針對該類企業(yè)進(jìn)行相關(guān)的分析。[2]

(二)以D公司為例分析保險公司績效考核體系的現(xiàn)狀

D公司現(xiàn)行的績效管理制度，是針對下屬42家省級分公司和總公司的營業(yè)部制定的，分公司再依據(jù)總公司考核辦法制定具體的考核指標(biāo)對下屬支公司進(jìn)行考核。本文以其中的某幾個指標(biāo)和某一分公司制定的考核方法為例，以比較具有代表性的保費收入和利潤指標(biāo)進(jìn)行分析，其績效考核方法如下。[3]

1.保費收入指標(biāo)。主要包括預(yù)算保費收入、目標(biāo)業(yè)務(wù)起點保費收入、保費收入達(dá)成的認(rèn)定。其中，保費收入達(dá)成的認(rèn)定可根據(jù)公式:保費收入達(dá)成數(shù)=會計報表保費收入±保費收入調(diào)整因素計算得出。

2.利潤指標(biāo)的考核方法(見表1)。

考核利潤率=(會計報表利潤總額+當(dāng)年稅費遞延-上年稅費攤銷±考核利潤因素)/自留滿期保費

3.考核兌現(xiàn)辦法。

D公司的績效考核辦法主要針對分公司管理者和其他員工，各分公司自行制定針對支公司員工的考核獎罰辦法。

首先，以某一分公司制定的對下屬支公司的考核方法為例分析。支公司的績效管理辦法主要由計劃財務(wù)部擬訂，假定當(dāng)年分公司的財務(wù)目標(biāo)是實現(xiàn)保費收入8億元，公司將此財務(wù)目標(biāo)層層分解，形成支公司績效目標(biāo)，再由各支公司分解至每個員工形成每個員工的績效目標(biāo)。

績效考核指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)包括保費收入、短期險利潤、可用費用。其中保費收入包括個人險首年保費、團(tuán)體險首年保費、意外險保費、短期健康險保費等;非財務(wù)指標(biāo)包括業(yè)務(wù)管理質(zhì)量、財務(wù)管理質(zhì)量、信息技術(shù)工作質(zhì)量、代理人管理質(zhì)量、客戶服務(wù)工作質(zhì)量、稽核工作質(zhì)量。其中，業(yè)務(wù)管理質(zhì)量包括承保質(zhì)量、責(zé)任準(zhǔn)備金、單證及檔案管理、人員素質(zhì)四個方面;財務(wù)管理質(zhì)量包括資金管理、固定資產(chǎn)管理、費用傭金管理、會計工作質(zhì)量、統(tǒng)計工作質(zhì)量、財會工作檢查等六個方面;信息技術(shù)工作質(zhì)量包括推廣應(yīng)用計算機(jī)系統(tǒng)機(jī)房、設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)的安全，電腦管理員及時搜集計算機(jī)應(yīng)用工作中的問題，對本單位進(jìn)行計算機(jī)應(yīng)用培訓(xùn)和指導(dǎo)情況，公司要求上報的計算機(jī)數(shù)據(jù)、報表、資料情況等四個方面;代理人管理質(zhì)量包括代理人資格、代理人檔案管理、督察管理、組訓(xùn)管理、業(yè)務(wù)推動管理、各種報表管理、個人代理人管理信息系統(tǒng)維護(hù)等七個方面;客戶服務(wù)工作質(zhì)量包括客戶服務(wù)中心建設(shè)，各種規(guī)范制度執(zhí)行情況，咨詢投訴處理情況，權(quán)限內(nèi)保全理賠執(zhí)行情況，月報、年報、總結(jié)的時間與質(zhì)量等五個方面;稽核工作質(zhì)量包括落實稽核建議、執(zhí)行稽核決定、合規(guī)經(jīng)營管理三個方面。

其次，分公司應(yīng)根據(jù)考核目標(biāo)制定考核方法并運(yùn)用到實際中。分公司的績效管理辦法規(guī)定各支公司管理者的經(jīng)濟(jì)獎懲與所在單位的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)全面掛鉤。獎金計算公式:

支公司管理者獎金=所在支公司人均獎金×財務(wù)指標(biāo)考核獲獎倍數(shù)×非財務(wù)指標(biāo)考核等級系數(shù)

其中，財務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)包括:總標(biāo)準(zhǔn)保費較上年正向增長;完成個險首年保費;全年費用、傭金均未超支。考核分為A、B、C、D四個等級，考核標(biāo)準(zhǔn)全部完成的獲A級，有一至兩項未完成的獲B級，有三至四項未完成的獲C級，有五項未完成的獲D級。對前三等級的獎勵金額分別為該支公司員工人平獎勵的4、3、2倍，對D級不予獎勵。

非財務(wù)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核有六方面，總分值為100分，其中業(yè)務(wù)管理質(zhì)量20分、財務(wù)管理質(zhì)量20分、信息技術(shù)管理質(zhì)量15分、個人代理人管理質(zhì)量10分、客戶服務(wù)管理質(zhì)量25分、稽核檢查10分。考核在80分以上的支公司，其管理者獲管理質(zhì)量一等獎，管理質(zhì)量等級系數(shù)為1;考核分?jǐn)?shù)超過75分但是不足80分的，獲管理質(zhì)量二等獎，管理質(zhì)量等級系數(shù)為0.95;考核分?jǐn)?shù)超過70分但不足75分的，獲管理質(zhì)量三等獎，管理質(zhì)量等級系數(shù)為0.85;考核在70分以下的只獲得人均獎。

二、對D公司目前的經(jīng)營績效考核體系的適用性分析

(一)現(xiàn)行的考核指標(biāo)在一定程度上符合該公司所處的行業(yè)和發(fā)展階段

近年來，我國保險產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，市場潛力巨大，D公司正處于成長階段，考核重點應(yīng)放在銷售收入的增長上。同時由于成長階段需要大量的現(xiàn)金，因此現(xiàn)金流量的大小也相當(dāng)重要。D公司將保費收入、考核利潤、可用費用等財務(wù)指標(biāo)作為考核指標(biāo)，在一定程度上符合該公司所處的行業(yè)特點和發(fā)展階段。

(二)定量分析與定性分析相結(jié)合，兼顧非財務(wù)指標(biāo)

D公司除了有保費收入、利潤等定量的財務(wù)指標(biāo)外，也兼顧了一些定性的管理質(zhì)量非財務(wù)指標(biāo)，在某分公司制定的對下屬支公司的考核辦法中我們已經(jīng)做了簡單的了解。由于單純地使用財務(wù)指標(biāo)來反映企業(yè)的業(yè)績具有滯后性，非財務(wù)指標(biāo)作為財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動因素，決定了未來的財務(wù)業(yè)績水平，把它作為考核體系中的一部分，體現(xiàn)了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的趨勢。因此，企業(yè)選用定量分析與定性分析相結(jié)合的指標(biāo)，為企業(yè)合理控制風(fēng)險提供了有效信息。

(三)與獎勵辦法掛鉤，對分、支公司的管理者及員工產(chǎn)生激勵作用

戰(zhàn)略目標(biāo)是由企業(yè)中的個人來實現(xiàn)的，績效考核的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)全體員工的行為，使他們努力通向戰(zhàn)略目標(biāo)，這就需要企業(yè)將績效考核與激勵機(jī)制結(jié)合起來。D公司的績效管理辦法與分、支公司管理者及員工的獎罰掛鉤，獎罰分明，拉開了分配檔次，充分調(diào)動了各方面的積極因素，體現(xiàn)了差異性原則。

(四)兼顧地區(qū)經(jīng)濟(jì)和規(guī)模差異

公司在制定標(biāo)準(zhǔn)時，兼顧了地區(qū)經(jīng)濟(jì)差異和規(guī)模差異，對不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的地區(qū)采用不同的標(biāo)準(zhǔn)，不同規(guī)模的分、支公司采用不同的標(biāo)準(zhǔn)，各分、支公司在遵循總體原則的前提下，有權(quán)根據(jù)自己的情況制定適合公司特點的考核辦法。

三、通過D公司分析我國保險公司現(xiàn)行績效考核體系存在的問題

通過D公司的例子可看出，目前保險公司采用的績效考核方法在一定程度上有其適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的合理性，但從長遠(yuǎn)的角度來看，要想保持企業(yè)持續(xù)的發(fā)展態(tài)勢，在同行業(yè)中取得競爭優(yōu)勢，就目前的經(jīng)營績效考核方法仍然存在很多需要改進(jìn)完善的問題。[4]

(一)績效考核體系設(shè)置不夠完整。

從現(xiàn)行的考核體系中可以看出，考核方式明顯側(cè)重于具體財務(wù)指標(biāo)和短期目標(biāo)的考核，沒有包括明確戰(zhàn)略目標(biāo)、資源配置和反饋等方面的內(nèi)容。

(二)績效考核制度未與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合聯(lián)系

績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。針對不同的企業(yè)戰(zhàn)略，績效考核體系的側(cè)重點就會有所不同。例如實施創(chuàng)新導(dǎo)向戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)對新產(chǎn)品發(fā)展和未來獲利能力產(chǎn)生重要影響的關(guān)鍵因素的考核。實施質(zhì)量導(dǎo)向戰(zhàn)略的服務(wù)性企業(yè)，需要在績效考核時考慮給予反映后期服務(wù)水平的非財務(wù)指標(biāo)較高的權(quán)重。D公司包括其中的某一分公司在制定績效考核方法時并未強(qiáng)調(diào)其與公司戰(zhàn)略的聯(lián)系，績效目標(biāo)主要是根據(jù)公司當(dāng)年的財務(wù)目標(biāo)制定而成的。如實現(xiàn)保費收入的具體數(shù)字，公司將其層層分解后，形成各分、支公司的績效目標(biāo)。這樣的做法導(dǎo)致的結(jié)果是即使當(dāng)年年底該企業(yè)實現(xiàn)保費收入超額完成財務(wù)目標(biāo)，也不能說明該公司的管理是成功的、科學(xué)的。因為公司未將績效與戰(zhàn)略聯(lián)系，就有可能導(dǎo)致各分、支公司傾向于短期財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)，非財務(wù)指標(biāo)考核停留在表面形式，弱化了內(nèi)部管理、服務(wù)質(zhì)量和員工培訓(xùn)，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

(三)績效考核具體指標(biāo)的制定不夠科學(xué)

D公司的績效管理制度主要由財務(wù)部門負(fù)責(zé)制定和考核，其他相關(guān)的職能部門參與較少，因此在制訂績效指標(biāo)時難免會出現(xiàn)偏差。D公司處于成長階段，在財務(wù)考核指標(biāo)上不僅要重視銷售收入和現(xiàn)金流量，同時也應(yīng)該考慮企業(yè)的盈利率與資本報酬水平，以求得收入與報酬率之間的平衡。D公司未將資本報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等指標(biāo)作為財務(wù)考核指標(biāo)，容易產(chǎn)生資本的浪費，導(dǎo)致分、支公司管理者的短期行為。在某分公司制定的對支公司考核分方法中，我們雖然看到存在非財務(wù)指標(biāo)，但從總公司制定的考核方法的導(dǎo)向以及分公司制定的具體方法中都可以看出其所包含的非財務(wù)信息是不夠完善的，缺乏學(xué)習(xí)和成長等內(nèi)容，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)現(xiàn)有的能力與其希望達(dá)到的目標(biāo)業(yè)績是有差距的。為了減少這種差距，企業(yè)必須重視學(xué)習(xí)和成長，才能使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展能力。D公司各績效考核指標(biāo)之間的權(quán)重也是由財務(wù)部和人力資源部設(shè)定，沒有經(jīng)過各相關(guān)職能部門和分、支公司負(fù)責(zé)人的共同研究，缺乏科學(xué)性。

四、結(jié)論及對策

近年來，一些保險公司開始改革原有的績效考核體系，引入了較為先進(jìn)的績效考核方法。比如，泰康人壽保險公司是我國較早運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行人力資源管理的企業(yè)之一。平安保險股份有限公司提出“以效益為中心”的經(jīng)營理念，采用 KPI(Key Performance Indicator)(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))管理模式進(jìn)行績效考核。不論引入哪種績效考核方式，我們應(yīng)注意以下幾個方面的問題。

(一)從整體角度關(guān)注績效

績效管理有兩個特定的影響領(lǐng)域，分別是人員績效管理和公司績效管理，建立科學(xué)的績效考核體系，通過明確績效評價的方向和內(nèi)容，可以使組織整體績效得到改進(jìn)、戰(zhàn)略執(zhí)行能力得以提高。

(二)從戰(zhàn)略角度關(guān)注績效

評價“什么”的問題在績效計劃階段提出，在這一過程中，管理者與員工一起確定在績效周期內(nèi)“要做什么”、“需做到什么程度”、“何時應(yīng)做完”等問題。這幾個問題應(yīng)由組織戰(zhàn)略決定，因此組織高層必須準(zhǔn)確、清晰、明確地表達(dá)組織的戰(zhàn)略與目標(biāo)，以保證績效管理目標(biāo)得以實現(xiàn)。

(三)構(gòu)建科學(xué)、客觀的評價指標(biāo)

引入適合企業(yè)的績效方式，構(gòu)建相對科學(xué)和客觀的評價指標(biāo)體系。在協(xié)調(diào)一致的原則下，沿襲組織層級，按照部門、職位類別構(gòu)建各自的目標(biāo)和指標(biāo)體系。目標(biāo)管理由下屬根據(jù)組織的總目標(biāo)提出自己的工作目標(biāo)，然后通過協(xié)商，最終確定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。[5]■

參考文獻(xiàn):

[1]彼得#8226;F#8226;德魯克.公司績效測評[M].北京:中國人民大學(xué)出版社，1999.

[2]江生忠，祝向軍.保險經(jīng)營管理學(xué)[M].北京:中國金融出版社，2001.

[3]李紅衛(wèi)，徐時紅.績效考核的方法及關(guān)鍵指標(biāo)的確定[J].經(jīng)濟(jì)師，2002(5)

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