淺析后資本主義時代企業發展

摘要：隨著新技術的開發利用，特別是近年來電子商務市場的形成并迅速發展，傳統上的成功企業一味重視保持相當規模的實物資本的企業經營發展模式被認為已經過時，取而代之的是一種被西方某些研究學者稱之為“后資本主義化”的新的企業發展模式。本文將對這種企業發展模式的特點，優勢和其存在的固有缺陷進行細致的分析。

關鍵詞：后資本主義；企業發展模式；生產外判；非資本化；優勢；缺陷

一、后資本主義化的企業發展戰略

“后資本主義化”的的企業發展模式認為在當前的全球經濟投資模式迅速轉變的大背景下，企業組織已不再熱衷于實物資本和營運資本的投資，相反更加注重人力資本和品牌運營上的投入。同時，該模式的倡導者們認為未來企業參與競爭的最大優勢應該是掌握核心技術，創造和組織外部生產網絡，將生產、服務等工序外包，避免采用大而全的模式而造成資源浪費。正是由于這種新的企業發展模式與傳統模式如此不同，有必要在此深入探討這一模式。

1.企業模式發生轉變

在傳統的企業模式下，企業的管理者更加重視土地、廠房、設備和存貨等實物資本(Physical Capital)或者營運資本(Working Capital)的投資。很顯然這些大規模的資本投入可以使企業迅速的實現規模經濟，從而達到擴大產能和降低單位成本的目的。但是在迅速普及的因特網和電子網絡的驅動下所形成的電子市場、在線交易和網絡商務社區等使傳統的成功企業能夠不再只關注于生產和內部資產管理而轉為逐步降低資本支出、重視品牌管理、致力于研究消費者的需求和滿意度以及與其網絡商務環境相關的利益等。

后資本主義模式的這些特點在很大程度上又要依賴于企業去建立企業外部的網絡群體，對市場反應靈敏的公司可以創造出一些“提供高附加值服務的群體”(Value-added Communities，簡稱VACs)。借助于這些可提供高附加值服務的群體，公司本身就能夠逐步降低資本支出，不再自己承擔產品的每道生產工序，而是更多地依靠外部的生產網絡，組織生產。換句話說，公司因此就可以將所有的生產外包，從而進入經營管理的最高境界。這些可提供高附加值服務的群體往往圍繞著某個品牌公司，由策略性合作伙伴、合資公司、原品牌派生出的公司、新加盟者和原供應商組成。在因特網和電子信息技術的支持和推動下。這些成員可以集中精力提供他們最拿手的產品和最好的服務，從而成為品牌公司供應鏈中關鍵的部分。同時，擁有品牌的公司則可以集中自己的大部分資本——主要是人力資源和知識產權，致力于新技術的開發、新產品的推廣和創造其他高價值的活動以保持其核心競爭優勢。

在新經濟模式下，生產外包、降低庫存、減少固定資產投資、與互聯網科技相結合等概念聽起來并不陌生，這些主意好像也毫無新意。但是，今天的優勢企業就存在于舊經濟企業當中。在后資本主義時代，哪些公司擁有較多的品牌和智慧，哪些公司就能獲得成功。從主要的生產企業來看，很多行業中一些著名企業，如空客、思科、戴爾電腦、福特汽車、通用電器等均是這種后資本主義企業發展戰略的堅定實踐者。這些企業的一個共同特征就是它們都擁有經過長期市場培育而形成的具有強大生命力的品牌。品牌不僅僅為這些企業帶來巨大的經濟價值，使其在激烈的市場競爭中保存優勢地位，更重要的是這些品牌擁有者因此而不再需要去包攬完成產品的每個環節，而是傾向于積極的利用其外部網絡進行加工生產。企業的重心則是放在市場開發、新一代技術的開發和應用以及品牌和客戶維護上。日本的NEC最近就宣布，準備集中精力搞研發，而將他們大部分汽車電話的業務外包給其他公司，如宏基公司。

2.新的外包模式

舊的外包模式比較單一，通常是某一具體硬件供應商對應某一具體公司。相對于舊的外包模式，新的外包模式則更為靈活。在這種模式下，持有品牌的企業與企業外部那些能夠在其供應鏈和需求鏈的重要環節上扮演關鍵角色的其他企業——提供高附加值服務的群體形成了一個緊密聯系的網絡。這個群體中的公司是可以隨品牌持有企業的需求的變化而更換的。當然，要充分享有新的外包模式的優勢，要求企業必須具有非常專業水準的管理，企業的管理層不但要了解企業過去20年的發展變化，更要洞察未來10年企業的發展趨勢。而且，這種專業化管理還應該具備想象力和創新精神，使企業在成長過程中不斷發現新的機遇。

事實上，我們不難發現很多企業正在發生著轉變，由過去的建立廠房，增加固定資產投資，包攬完成產品的每個環節，朝著降低資本投入，利用外部網絡加工生產的方向發展。以飛機制造業為例，飛機制造系統的復雜性使得傳統的飛機制造公司非常龐大，屬下擁有許多負責各個子系統的工廠，固定資產多，往往將生產飛機的原料交給生產線的一端，可以在另一端得到出廠產品。固然，這種生產模式可以使企業有效地控制產品的每個環節以期保證質量，提高勞動生產力并降低成本。但是，對現代飛機工業而言，石油價格的迅速上漲所導致的航空業的持續蕭條和激烈的市場競爭迫使主要的飛機制造商如波音和空客都必須面對如何進一步降低成本和集中精力進行飛機制造技術的革新以便更好的適應市場的需求。這種情況下，原廠設備制造商變成了“飛機品牌擁有者”，他們從開始外包生產零部件到后來的在某種程度上將飛機的主要部份進行外包制造。

一個行業的龍頭企業有權決定是否需要提供產品零部件的群體，或者是否需要一個外部網絡來幫助它推銷產品，這個企業本身就可以創造出一個高效率的外部服務群體。再回到飛機制造業：有的公司生產起落架，有的生產引擎，有的生產機翼，有的生產機身，所有這些外包公司都是飛機制造公司創造出來的，他們匯集成為VACs，最后讓飛機公司和航空公司以較低的價格、在準確的時間里、獲得優質的產品，而飛機制造公司也可以更為迅速的回應航空公司的需求。這些提供附加價值的群體最終又可以通過最初的貼牌加工而漸漸在市場上發展成為擁有自主品牌的公司，這時它們又可以去循環創造出一個由幾家公司在一起協同工作的新的VACs。

二、后資本主義發展模式的評價

這種模式真的是毫無瑕疵嗎?答案明顯是否定的。事實上，采取這種模式的公司都不約而同的經歷了其全球市場價值的明顯下降，具體表現在其股票價格的快速下跌——被認為是衡量后資本主義企業表現的關鍵指標。例如，著名的網絡互聯廠商思科的股價從最初的$70迅速下降到$20，跌幅近70％，戴爾的股票價格也從巔峰時的$60回落至目前的每股$18.95到$37.05之間。一些公司甚至面臨倒閉、被兼并或是跌出世界財富100強的尷尬境地。可見在實際發展中這種模式仍然具有其固有的局限性。下面將對這種企業發展模式的優勢及其存在的缺陷進行細致的分析。

盡管后資本主義模式的核心概念并不新穎，但是因特網和信息技術的高速發展為其注入了新的內容。對于采取后資本主義模式的企業來說，因特網的普及和電子信息技術的發展所帶來的電子商務的迅速繁榮為其創造和參與電子市場或高附加值的群體(VACs)創造了空前的機會。這不僅僅可以使緊密相聯的網絡里的企業間實現各自利益的最大化和最優化，使企業供應鏈的效率得到迅速的改善和提高，更重要的是企業產品或者服務的購買和銷售方式得到了迅速的革新。例如思科和戴爾這些具有代表性的企業，與其說他們通過市場來銷售其產品，不如說通過市場來銷售其品牌和消費者滿意度。

在供應鏈環節，圍繞在品牌擁有者周圍的高附加值群體可以以競標的形式向分包企業要求將其產品部分或者完全外判。品牌擁有者和附加值群體之間通過因特網可以實現在產品設計和生產等各方面的有效協作，從而進一步降低了溝通和協調成本。品牌擁有者可以選擇銷售部分或者完全外判給VACs的產品，消費者則可以通過因特網與供應商網絡進行聯系以實現購買行為。由此，實施外包的企業可以以更低的成本得到質量更好的產品，實現產品的精確投遞并且更快捷的對消費者的要求做出回應。就附加值群體來說，服務群體的鞏固和彼此之間的整合最終可以形成一個更大規模的群體，而這本身又可以獲得一個更具競爭力的優勢一通過對現有群體的有效管理從而實現規模經濟，達到規模效應。

三、結束語

盡管后資本主義戰略本身具有一定的意義：適應B2B和網絡科技的革命性發展；重視企業發展的效率；對快速變化的市場環境更加靈活迅速的做出反應。但是這不能掩蓋這種戰略所主張的觀點中存在的一些難以克服的缺陷。很多在發展中陷入尷尬境地的企業本身就都是后資本主義戰略的積極執行者這一事實也暗示這種模式可能確實需要對此現象負責。考慮到這些企業股價的不斷下跌，特別是與那些后資本主義化水平不強甚至沒有采取這種戰略的企業相比，則更加明顯的顯示高的后資本主義化水平與一些企業的破產或者倒閉也具有重大的聯系。