企業全面預算管理及其考核評價探討

摘要：二十世紀八十年代，全面預算被引入我國，在這20年中，全面預算管理已被眾多的企業所接受并采用。全面預算管理不僅對現代企業管理有著密切的關系，還是實現企業管理控制的工具，同時又是企業實行績效考核的基礎。但是，企業在實施全面預算管理的過程中存在著很多問題。本文中，筆者從我國預算管理的內涵出發，分析出全面預算在執行過程中的問題，最后提出完善全面預算管理考核的對策。

關鍵詞：全面預算管理；內涵；問題；對策

一、全面預算管理的內涵

全面預算是總預算。它以實現企業的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表和預計資產負責表反應企業未來期間的財務狀況和經營成果，其內容包括業務預算、資本預算、財務預算。預算管理即預算控制，它是預算編制、調整、執行、分析與考核的過程。全面預算管理是指在企業管理中，對與企業存續相關的經營活動、投資活動和財務活動的未來情況進行預測并控制的管理行為及其制度安排。與傳統的計劃安排相比，全面預算有其特定的含義。

1.全面預算不是生產技術財務計劃

在計劃經濟下，企業以安全生產為關注焦點，編制生產技術財務計劃。生產與技術的計劃，在市場經濟下僅僅反映了企業管理活動的一部分，價格由市場確定，并且企業的經營行為依賴于對市場信息的擁有度，因而，生產與技術的計劃并不能成為企業預算的全部。

2.全面預算不是目標利潤——目標成本管理

在轉軌期，我國企業作為市場經濟中自負盈虧的經濟主體在不斷轉換經營機制，許多企業開始實行目標利潤——目標成本管理，企業對未來經濟的預測由計劃轉變為預算。雖然目標利——目標成本管理推動了企業經營思想和管理辦法的轉變，但這是一種比較粗放的預算管理辦法，在具體實行過程中企業只注重利潤指標，而對資金的使用效率、資產質量等沒有給予足夠的重視。

3.全面預算是一項科學的控制行為

全面預算涵蓋投資、經營和財務等企業設計的所有方面，具有“全面、全額、全員”的特征。作為一種控制手段，全面預算已成為現代企業管理的國際慣例。在大型企業，有強大的現金流、物資流和復雜的法人治理結構，全面預算可以起到統合所有這些龐雜直接的千流作用和科學的導向作用，促進企業從粗放型向集約型轉變，并使預算管理關注的重點從經營記過延伸到經營過程和資本資產運作過程。

4.全面預算管理為管理信息網絡化提供了節點

預算編制、調整、執行和分析考核的技術性、復雜度都很強，特別是大中型企業，由于所面臨的市場選擇廣泛性和內部治理結構的層次體積復雜性，預算體系的建立、預算內容的確定和預算運作都十分繁雜。借助計算機技術，依賴網絡信息系統，實現全面預算信息化，是推行全面預算的高效選擇。因而，全面預算管理導入還意味著企業管理控制的信息化、網絡化，它是企業管理信息網絡化的切入點。

二、全面預算管理在執行過程中存在的問題

(1)觀念落后、認識誤區導致全面預算執行效果不佳；(2)領導不夠重視，全面預算沒有提到應有的高度，發揮不了應有的作用；(3)全面預算管理內容不夠全面完整，發揮不了全面預算的協調作用，(4)只注重預算的編制，不注重預算的控制、預算的考核與評價。

三、完善全面預算考核的對策

1.建立完善的考核體系

預算考核體系是—個非常寬泛的概念，首先要關注以下幾個前提：

(1)考核體系要與公司的業務規劃緊密聯系。(2)考核體系要與公司組織架構緊密聯系。(3)要遵從公司不同部門的運作規律，比如對銷售的考核與對管理部門的考核、還有對研發部門的考核是完全不同的。(4)要考慮公司的歷史和現狀，一個操之過急的考核、過于嚴厲的考核、數據基礎不好的考核都可能是糟糕的考核。在此基礎之上，建立完整有效的預算考核體系。

2.關鍵業績考核

(1)設置指標時，要充分考慮生產類，(3)要堅持“以人為本”的原則，做到適時講評，及時獎勵，表彰創意和創新，指出缺點和不足，以最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。

3.關鍵業績指標(KPI)體系設計思路

(1)要支持公司戰略向導；(2)確立統一指標體系；(3)著眼綜合評價。

4.預算考評與薪酬計劃的對接

(1)預算考評指標包含著企業整體發展戰略在不同層級的具體要求，包含著企業關鍵成功因素在各組織中的具體表現。將其融入薪酬計劃，可以更好的實現薪酬激勵對企業整體價值和整體競爭優勢的關注。(2)借助預算管理完備的運行系統，尤其是其中良好的信息反饋系統，將預算考評指標融入薪酬計劃，有效地解決了薪酬計劃實施中取數、計量的問題，既增強了評價信息的相關性，又降低了系統運行成本。但是，實施指標融合時應該注意：預算考評指標不能取代薪酬中的評價指標，因為薪酬畢竟是對個人的，個人業績與組織業績雖不可分，但不等同；考評指標的融合可以是不同層級間對接式的融合，也可以是個層面中相互滲透式的融合，無論何種融合方式，均應以其權責及作業內容和范圍為依據。