關于交通銀行“兩化一行”戰(zhàn)略的思考

隨著中國經濟的持續(xù)快速發(fā)展以及金融改革的不斷深化，中資商業(yè)銀行紛紛提出了更加高遠的戰(zhàn)略目標。為適應全球經濟、金融一體化，交通銀行新一屆黨委順應時勢發(fā)展，明確提出“兩化一行”的發(fā)展戰(zhàn)略，將交行科學發(fā)展水平提升到新的高度。根據(jù)黨的“十七大”部署，交通銀行作為第一批開展深入學習實踐科學發(fā)展觀活動的單位，在深入學習實踐科學發(fā)展觀活動期間，不斷解放思想，科學研判和準確把握復雜多變的國內外經濟金融形勢，并結合實際對自身發(fā)展戰(zhàn)略進行重新梳理，以高度凝練的語言將其概述為:“走國際化、綜合化道路，建設以財富管理為特色的一流公眾持股銀行集團”。

交行“兩化一行”發(fā)展戰(zhàn)略的內涵剖析

國際化就是要通過雙向國際化實現(xiàn)經營管理水平的國際化。一般而言，當商業(yè)銀行的經營活動與國際經濟發(fā)生某種聯(lián)系時，其國際化進程即已開始，包括“引進來”和“走出去”，即內向國際化和外向國際化。內向國際化表現(xiàn)為引進外資銀行的產品、服務、資本、技術和人才等要素實現(xiàn)的國內銀行業(yè)市場國際化，以及通過持續(xù)培訓學習傳遞的國際化經營知識與經驗;外向國際化則是中資商業(yè)銀行的產品、服務、資本、技術和人才等優(yōu)質要素走向國際市場，導致國內市場向國際市場延伸，并通過進一步的培訓學習來傳遞自身國際化經營知識與經驗，最終實現(xiàn)銀行經營管理水平的國際化，這是更高層次的國際化。

綜合化就是通過與子公司的業(yè)務聯(lián)動充分發(fā)揮協(xié)同效應的綜合化。綜合化經營的目的是在繼續(xù)對客戶開展傳統(tǒng)業(yè)務的同時，著力推進和強化銀行、證券、保險、信托、基金和租賃等金融機構之間的合作，對新興的市場和客戶用創(chuàng)新的產品和手段開展服務，實現(xiàn)客戶和資源共享，改善業(yè)務結構和收入結構的經營方式。其中最關鍵的是充分發(fā)揮銀行、證券、保險、信托、基金和租賃等金融機構之間的協(xié)同效應，具體包括商業(yè)銀行業(yè)務與投資銀行業(yè)務的協(xié)同效應、商業(yè)銀行業(yè)務與租賃業(yè)務的協(xié)同效應、商業(yè)銀行業(yè)務與信托業(yè)務的協(xié)同效應、私人銀行業(yè)務與投資銀行業(yè)務的協(xié)同效應、商業(yè)銀行業(yè)務與保險業(yè)務的協(xié)同效應、商業(yè)銀行業(yè)務與資產管理業(yè)務的協(xié)同效應等。

財富管理就是貫通對公、對私業(yè)務和子公司業(yè)務條線實現(xiàn)融合模式的財富管理。財富管理的意義在于:金融機構利用所掌握的客戶信息、金融產品和專業(yè)知識，在分析客戶自身財務狀況的基礎上發(fā)掘客戶的財富管理需求，為客戶量身定制財富管理目標和計劃，幫助客戶平衡資產、負債、收入和支出之間的關系，并最終實現(xiàn)其財富目標的過程，其中最核心的是為企業(yè)和個人提供一攬子財務解決方案。目前財富管理業(yè)出現(xiàn)了明顯的變化:由“看門人”服務轉型為為客戶資產增值提供解決方案，由提供地方市場知識和技能升級為提供全方位的國際財富管理服務，從純粹銀行理財產品轉為提供結合私人銀行、投資銀行、證券、保險、信托、基金和租賃等元素的綜合性解決方案，這從根本上顛覆了傳統(tǒng)財富管理業(yè)。許多大銀行開始通過財富管理的融合模式為銀行客戶提供全方位的財富管理技能，向高凈值客戶提供綜合性解決方案。

一流公眾持股銀行集團就是要使盈利能力、管理能力達到國際一流水平。通過走國際化、綜合化的發(fā)展道路，把銀行建設成為“關鍵財務指標達到國際同業(yè)先進水平，公司治理先進、綜合優(yōu)勢領先，網絡廣闊、功能齊備、內控嚴密、服務優(yōu)質，發(fā)展能力、創(chuàng)新能力、競爭能力和盈利能力處于國際同業(yè)前列”的全能型現(xiàn)代化金融集團。其中的國際一流商業(yè)銀行關鍵財務指標為ROA(資產收益率)在1.5%左右、ROE(凈資產收益率)在30%左右以及資本充足率在12%以上和減值貸款比率在1.5%以內(取全球100家大銀行中各項指標前25位的平均水平)。

綜上，交通銀行走上“兩化一行”的道路是大勢所趨，是打造境內外全牌照的全能銀行所必需的要求。“國際化”、“綜合化”、“財富管理”三要素相互促進、相互支撐。國際市場經營和綜合經營的產品豐富了財富管理的內涵，而財富管理質量的提升則反推國際化、綜合化的進一步發(fā)展。同時，國際化為綜合化發(fā)展獲取更多經營管理經驗提供了便利，財富管理業(yè)務和綜合經營發(fā)展又為銀行走國際化道路奠定了堅實的客戶基礎。

交行“兩化一行”戰(zhàn)略的實施路徑探索

交行國際化的現(xiàn)狀及實施路徑探索

在國際化方面，交行有著悠久的國際化歷史，近年來更是加快其國際化經營步伐。早在1909年初，交通銀行便設立了西貢代辦處。1986年交行重新組建，在國際化經營方面即呈現(xiàn)自身特色:一是依靠廣泛的全球代理行網絡開展國際業(yè)務，目前已建立起遍布全球128個國家和地區(qū)的代理行網絡。二是形成“以亞太為主體，歐美為兩翼”的海外戰(zhàn)略布局，1989年起先后設立紐約代表處(1991年升格為分行)、東京分行、新加坡分行、首爾分行、法蘭克福分行和澳門分行及倫敦代表處。近年來，交行正尋求新的海外機構布局，舊金山、悉尼、胡志明市分行正在積極籌建當中。截至到目前，交行海外網點已逾50多家(含香港分行)，初步形成服務輻射至歐美及亞太等地區(qū)的金融網絡。三是與戰(zhàn)略投資者——匯豐銀行進行了廣泛合作，“引資”、“引制”、“引智”三措并舉，通過合作實現(xiàn)雙贏。四是經營管理方面采用國際化經營標準和會計準則，董事會成員分別來自中國大陸、英國、美國、中國香港等地。五是國際業(yè)務得到進一步發(fā)展。目前全行36家省直行已全部開辦外匯業(yè)務，外匯業(yè)務經營范圍和產品種類齊全，外匯業(yè)務網點占全行所有網點的95%以上。這些都為進一步推動交行國際化戰(zhàn)略的實施打下良好基礎。

但是，與先進同業(yè)相比，在當前發(fā)展形勢下交行的海外機構設置步伐有待加快，應盡快與大型客戶“走出去”的目的地相匹配;境內國際業(yè)務尚未做大做強，市場份額有待提升;海外機構尚未成為有力的“贏利中心”和境內外溝通交流的“信息中心”。基于上述因素，交行在加大行業(yè)風險識別的基礎上，應進一步強化國別風險的研究與分析，從以下幾個方面著力推進國際化進程。

加快海外并購的速度和實效。當前，應在構建“以亞太為主體，歐美為兩翼”的國際化經營網絡戰(zhàn)略思想的指導下，加快海外并購的速度和實效。上世紀90年代中期，交行國際化發(fā)展在國內的中資銀行中一度處于較為領先的地位。近年來，隨著工行、建行等相繼調整海外發(fā)展戰(zhàn)略，交行海外業(yè)務的先發(fā)優(yōu)勢蕩然無存。隨著國開行、招商銀行和平安集團的海外收購，交行的海外業(yè)務優(yōu)勢進一步受到挑戰(zhàn)。若重回峰頂，交行必須放手一搏，加大海外并購的力度，全力走好“國際化”道路。

加快走向新興經濟體的步伐。交通銀行認為從戰(zhàn)略角度考慮，亞太地區(qū)無疑是中資銀行“走出去”的第一個重點目的地，是走向國際的第一步，更是交行現(xiàn)階段“走出去”的首選地。亞洲是全球需求增長的希望之地，盡管亞太地區(qū)經濟受金融危機影響增速明顯放慢，但仍繼續(xù)保持著增長，如印度繼續(xù)保持近年來的較高發(fā)展勢頭，在上一個財年(2008年4月至2009年3月)，印度經濟增長6.7%，增速僅次于中國位居世界第二。另外，東盟主要國家經濟受全球經濟狀況回穩(wěn)推動，尤其中國經濟始終保持良好狀況開始走出低谷，顯現(xiàn)出強勁的回升勢頭。就此而言，亞太經濟的前途也是世界經濟的前途。目前，中國與亞太地區(qū)經貿投資迅速發(fā)展，文化交流以及政治互信不斷加深，這為中資銀行進入亞太地區(qū)開展金融業(yè)務，尋求金融合作奠定了深厚扎實的經濟、政治和文化基礎。

注重在一個國家或區(qū)域內的網絡布局。匯豐(中國)的網點布局主要集中在泛長三角、環(huán)渤海、珠三角和中西部重鎮(zhèn)，與交行本土的主要區(qū)域布局有異曲同工之妙。交行海外網絡布局可借鑒匯豐經驗，如在歐洲，可以法蘭克福為中心，逐步延伸至漢堡、慕尼黑等城市。將倫敦辦事處升格為子公司，而后逐步向倫敦以北延伸至伯明翰、蘇格蘭等地。以此使交行海外機構更有利于為“走出去”的中國企業(yè)提供更為便利的服務。

采用“跟隨戰(zhàn)略”，與客戶“走出去”的目的地、時間表相匹配。目前我國的一些大企業(yè)先后走向非洲、西亞阿拉伯國家以及越南等東盟國家，目前交行在這些國家和地區(qū)還沒有網點配合客戶的業(yè)務發(fā)展。下一步，交行在充分把握客戶需求的基礎上，積極推進機構設置進程，為客戶提供便利的業(yè)務服務。

加大境內國際業(yè)務發(fā)展。國際業(yè)務主要包括貿易融資和國際結算兩大類業(yè)務，此類業(yè)務恰是海外機構為中國“走出去”企業(yè)提供的主要服務。鑒于此，應合理配置資源，發(fā)揮考核指揮棒力度，提升市場份額，促進國際業(yè)務超常規(guī)發(fā)展，為交行境內外業(yè)務聯(lián)動持續(xù)不斷地提供優(yōu)質客戶。

交行綜合化的基本情況及實施路徑探索

目前，交行綜合化組織架構已具雛形，業(yè)務范圍涉及銀行、證券、基金、保險、信托、租賃等各個領域，在海外也已廣泛涉足證券、保險等行業(yè)，初步形成“商業(yè)銀行業(yè)務為主、保險和證券為輔”的綜合性業(yè)務架構，在中國主要的準金融控股公司中交行的綜合化架構最為齊全。交行綜合化的目標是全面打造全能型金融集團綜合經營平臺，建立起橫跨貨幣市場、資本市場和保險市場，涉足主要金融業(yè)務領域，覆蓋主要金融市場的交銀金融控股集團，為實現(xiàn)這一目標，建議從以下方面推動交行綜合化戰(zhàn)略的實施。

加緊研究開發(fā)含有證券、基金、保險、信托、租賃和期貨等元素的對公和對私的財富管理產品。通過為客戶提供高品質的全面服務，提高客戶的忠誠度，實現(xiàn)收入來源多樣化。目前從完善組織架構角度，交行還需要盡快獲得境內證券投行牌照，收購或控股一家期貨公司。

整合子公司的IT系統(tǒng)和產品品牌。運用“一個廚房”的概念體現(xiàn)“一個交行”的理念，使集團內部不同機構之間通過業(yè)務平臺共享資源，建立和完善跨行業(yè)的業(yè)務支撐系統(tǒng)、客戶全面服務系統(tǒng)和機構員工業(yè)績考核系統(tǒng)，把子公司的產品放到銀行營業(yè)網點銷售，使銀行網點成為“金融超市”，以產生多方面的協(xié)同效應，提高整體經營效率。

指導子公司業(yè)務發(fā)展。與其共同研究交叉銷售、資源共享、技能轉移、金融創(chuàng)新、品牌管理、風險和資本管理、信息技術、地域擴張和人力資源管理等問題，使交行先進技術和管理經驗轉移到子公司，促進子公司管理水平的提高和業(yè)務的快速發(fā)展。

交行財富管理的現(xiàn)狀及實施路徑探索

近年來，在“打造最佳財富管理銀行”理念指導下，交行加大資源傾斜力度，推動向零售銀行轉型，全力發(fā)展對公中間業(yè)務，財富管理業(yè)務得到迅猛發(fā)展。客觀地說，大力發(fā)展財富管理業(yè)務有利于經營方式轉型、有利于培養(yǎng)公司客戶、有利于擴展盈利空間和提升品牌形象，但受國內金融市場水平、分業(yè)經營政策以及內部管理水平限制，交行的財富管理業(yè)務與世界一流財富管理銀行(集團)還有很大差距。為滿足與提升客戶財富管理需求的目標，交行應突破傳統(tǒng)的產品銷售范疇，整合全行綜合經營平臺和國際化資源，大力推進財富管理業(yè)務，為客戶提供“一站式”綜合解決方案，增強財富管理為客戶創(chuàng)造價值的能力。

構建有效的財富管理業(yè)務組織架構，提升財富管理產品的服務品質。針對客戶需求，提供與現(xiàn)代信息技術相結合，與資本市場相掛鉤，涵蓋信托、保險、證券、租賃和基金等元素的創(chuàng)新型理財產品。

打造專業(yè)的財富管理精英團隊。財富管理的團隊是獲勝的關鍵，提供“內培外引”獲取人才、分層次培訓儲備人才，通過健康、完善的激勵機制留住人才。

定期舉辦財富管理講座。在“一個交行”理念指導下，有針對性地宣傳交行的財富管理，培育財富管理客戶，向潛在客戶宣傳我們的優(yōu)質產品和高效的管理團隊，灌輸科學的財富管理理念，擴大交行財富管理的知名度。

通過實現(xiàn)總分行聯(lián)動、分行間聯(lián)動和條線間聯(lián)動，貫通對私、對公業(yè)務條線。使對私的財富管理搭上目前快速發(fā)展并仍占絕對優(yōu)勢的對公業(yè)務的“戰(zhàn)車”，努力拉動對私財富管理業(yè)務的增長。同時，貫通銀行類財富管理業(yè)務和子公司業(yè)務，把子公司經營的產品創(chuàng)新文化和產品廣泛特征融入對公和對私的財富管理中，實現(xiàn)融合模式的財富管理，最大限度地提高客戶營銷綜合收益。

推動交行“兩化一行”戰(zhàn)略實施的關鍵舉措

“兩化一行”發(fā)展戰(zhàn)略由于提出的時間尚短，變成全行員工的自覺行動還需經歷學習、實踐和深化的過程。因此，有必要加強“兩化一行”以及配套的“創(chuàng)新綱要”、“國際化規(guī)劃”、“綜合化規(guī)劃”、“財富管理規(guī)劃”和“人才隊伍建設規(guī)劃”的宣傳力度，使員工能夠真正全面理解“兩化一行”發(fā)展戰(zhàn)略，并自覺轉化為行動指南。同時，更要通過企業(yè)文化、績效考核、架構流程、資源配置、風險管理、隊伍建設等多方面的措施，打造各項長效機制，系統(tǒng)性地提高執(zhí)行力，使之切實成為指導交行可持續(xù)發(fā)展的行動綱領。

樹立“一個交行”的理念

借鑒瑞銀集團“一個公司”、匯豐銀行“一個匯豐”的成功實踐，交行應推動樹立“一個交行”的理念。長遠來看，更要樹立“一個交銀集團”的理念。交行要通過統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一服務、統(tǒng)一產品來充分體現(xiàn)整體形象。其中，統(tǒng)一品牌尤其重要，品牌戰(zhàn)略要圍繞“兩化一行”戰(zhàn)略進行建設，品牌管理的效益主要是通過統(tǒng)一的分支機構和部門的名稱，在同一品牌下開展新興金融業(yè)務的方式逐步實現(xiàn)。

增強兩種能力

一是增強學習能力。加強對同業(yè)“有用動態(tài)”的了解學習，尤其要加強向戰(zhàn)略合作伙伴——匯豐學習，注意結合國情和行情活學活用。二是增強數(shù)據(jù)分析的能力。通過數(shù)據(jù)分析，從枯燥的數(shù)據(jù)資料中獲取信息，經過數(shù)據(jù)分析人員的理解提煉、捕捉“情報”，以最終轉化為對市場和客戶的洞察力。

形成三種市場參與模式、打造三個業(yè)務支持平臺

三種市場參與模式。一是市場細分。主要依據(jù)是異質市場中需求一致的顧客群，實質就是在異質市場中尋求同質，市場細分的目標不是為了分解，而是為了聚合。二是客戶細分。客戶細分有利于交行分門別類研究客戶、進行有效客戶評估、合理分配服務資源、成功實施客戶策略。三是分銷模式逐步實現(xiàn)分銷渠道一體化。通過集團內的渠道整合和IT整合，加快金融產品和服務的優(yōu)化及創(chuàng)新。同時，利用在線網絡和數(shù)據(jù)驅動，將不同的銷售渠道進行整合，使銀行網點和多媒體終端成為“金融產品和服務超市”，最終實現(xiàn)分銷渠道一體化。

打造三個平臺。一是建立和完善內部資金轉移定價體系(FTP)平臺。與原有商業(yè)銀行的資金管理體系比較，F(xiàn)TP價格體系通過管理模式、收入核算模式、管理調節(jié)手段、風險管理手段四個方面的變化，可以達到科學評價績效、優(yōu)化資源配置、指導產品定價和集中市場風險四項功能，推動商業(yè)銀行進一步規(guī)范、高效的發(fā)展。二是優(yōu)化信息技術(IT)支持系統(tǒng)平臺。為配合“兩化一行”發(fā)展戰(zhàn)略，必須繼續(xù)加強IT基礎平臺建設和信息化產品、管理系統(tǒng)的開發(fā)應用，改善IT與業(yè)務的結合并推動產品創(chuàng)新，促進集團內部知識基礎資源的交流，建立可供整個集團共享的核心系統(tǒng)。三是打造全過程風險防控體系平臺。交行堅持穩(wěn)健的風險管理文化，并不斷持續(xù)加強風險管理基礎建設，進一步確定風險偏好和風險戰(zhàn)略，構建全面覆蓋信用風險、操作風險和市場風險等各類風險的“事前識

別、事中控制和事后處理”的全過程防控體系平臺。

實現(xiàn)四個轉變

經營理念由“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉變。客戶利益最大化要求生產、分銷和咨詢三大功能的分離。準確理解并切實貫徹“以客戶為中心”的經營理念，首先要把握、確定“為中心的客戶”，即篩選出為交行帶來豐厚利潤的客戶。其次，“以客戶為中心”要在風險可控下滿足客戶提出的金融服務需求，要建立在“長期的、符合道德標準的客戶關系”基礎上。在為客戶提供服務過程中，既要簡化不必要的控制環(huán)節(jié)，又要控制關鍵風險點。

組織架構由以“塊”為主管理逐步向事業(yè)部制和矩陣式管理過渡，將業(yè)務條線目標與區(qū)域發(fā)展目標有機結合。以“塊”為主的管理不利于跨地域(國際化經營)、跨機構(總分行間、各分行間、與子公司、各條線間)、跨客戶群(對公客戶與對私客戶)和跨員工(客戶互薦)的整合貫通。單一的事業(yè)部制雖然工作效率高，但不利于區(qū)域風險管控和資源配合。交行可按照事業(yè)部制和矩陣式管理相結合的辦法，通過業(yè)務條線和區(qū)域進行縱橫式復合管理，將業(yè)務條線目標、區(qū)域發(fā)展目標有機結合，這將有利于國際化、綜合化和財富管理相關業(yè)務的發(fā)展，將“兩化一行”戰(zhàn)略推向縱深。

由“模仿創(chuàng)新”向以集成化為特點的“率先創(chuàng)新”轉變。由于銀行產品和管理具有同質性，目前創(chuàng)新大多還處于模仿創(chuàng)新階段。配合“兩化一行”發(fā)展戰(zhàn)略的實施，交行的創(chuàng)新應由模仿創(chuàng)新逐步向以集成化為特點的率先創(chuàng)新轉變。進一步梳理產品創(chuàng)新機制，在時機成熟的情況下，成立產品創(chuàng)新牽頭部門，形成專業(yè)的產品研發(fā)隊伍，鼓勵跨部門、跨機構進行產品創(chuàng)新的研究和開發(fā)合作，實現(xiàn)產品設計和銷售等方面的知識和技能的傳播和共享，依托資本市場開展集成創(chuàng)新，聯(lián)合開發(fā)跨市場的產品和服務。

通過建立學習型組織使學習由強化培訓向自主學習轉變。培訓換取成功，人才成就未來。推進交行“兩化一行”發(fā)展戰(zhàn)略實施，培訓工作應站在更高的層面，以更寬廣的視野，強化國際化人才、綜合化人才、財富管理人才的培訓力度。此外，要打造強有力的人性化的IT支持平臺，尤其要加強IT人員的會計知識、金融知識的學習和培訓，為打造全牌照的全能銀行積蓄人才力量。

貫通五個領域。一是運營貫通。就是交行和子公司間與經營有關的各種有形資源的共享，如辦公場所、銷售隊伍和研發(fā)人員等的統(tǒng)一協(xié)調使用。二是客戶貫通。交行向老客戶銷售新產品，可減少市場開發(fā)與搜尋成本，增加銷售收入，而提供一體化服務，還能夠提高客戶滿意度，使客戶關系更加穩(wěn)定。三是財務貫通。通過對交行和子公司財務資源的統(tǒng)一規(guī)劃使用，使產生正向現(xiàn)金流的業(yè)務支持產生負向現(xiàn)金流的業(yè)務，促進內部資金使用效率。四是管理貫通。將高效率的研發(fā)和管理能力通過技能轉移方式輸送至子公司，降低子公司經營成本，提高整體收益。五是地域貫通。借助全球網絡布局，通過跨地域擴張，搭建海內外聯(lián)動、總分行間及分行間全力合作的綜合經營平臺。

(作者系交通銀行副行長)