從全球500強金融品牌排名透析金融業核心競爭力

2010年全球品牌價值排名情況

自2006年起，英國《銀行家》雜志聯合英國品牌顧問公司(Brand Finance)，對世界頂尖金融服務品牌的實力及價值進行評估，推出“全球500強(top 500)金融品牌”年度排名榜。2010年2月21日發布的排名結果(如表1所示)顯示，匯豐銀行(HSBC)以2847.2億美元位居2010年度金融品牌價值排名榜的首位，美國銀行(Bank of America)則以2604.7億美元連續兩年獲得金融品牌價值榜的亞軍。

全球金融品牌價值回升

始于2007年下半年的金融危機對全球金融業產生了顯著影響，2009年初全球前500家金融機構品牌總價值較2008年初同比下降了32%，即縮水了2181億美元。目前全球經濟在經歷危機洗禮后逐漸觸底回升，金融業復蘇跡象較為明顯，至2010年初，全球前500家金融品牌總價值同比增加49%，達7159億美元，較金融危機發生前有所增長。

歐美金融機構整體實力較強

盡管經歷了金融危機的洗禮，歐美銀行市值發生了較大變化，匯豐、美國銀行、富國銀行以及桑坦德銀行等國際金融機構2010年初的市值已經低于2008年初，但并未對這些金融機構的價值排名造成明顯影響:匯豐銀行連續三年蟬聯市場價值榜首，另外三家銀行依次位居其后三位。500強的前10強中有9家是歐洲和北美的機構，比2009年初增加1家。在2009年、2010年排行榜的前50家中，歐洲和北美銀行基本占據了70%以上的席位。而在2009年初進入前10位的兩家中資銀行已經被擠出了品牌價值榜的前10強。

金融機構的品牌價值不完全取決于市值和資產

參照2010年和2009年金融前500強的數據，從品牌價值與市值的相關系數看，發現兩者相關性并不高，并且是排名越往后，相關性越低。同時，總資產與品牌價值也無明顯相關性。

從全球品牌價值排名看中國金融業的核心競爭力

中資銀行整體實力有所加強

2010年初共有18家中資(不含港資)金融機構進入金融品牌500強，較2009年初多了3家，其中農業銀行、工行澳門股份公司以及南京商業銀行首次進入了500強;18家中資機構品牌總價值為559.64億美元，占500強品牌總價值的7.8%。從機構數、品牌價值以及市值等方面的表現均較強于2009年初。

中資銀行品牌價值相對市值偏低

我國工商銀行、建設銀行等幾大國有商業銀行的市值已居世界前列，但是中資金融機構在品牌價值這一指標方面競爭力有待加強。整體看，中資品牌價值呈上升趨勢，但品牌價值與總體市值的比例偏低。

2008年初，工行的市值大致與匯豐與花旗之和相當，但其品牌價值僅為匯豐的23.77%、花旗的30.29%。到2009年初，工行市值已經超過了匯豐與花旗市值之和，成為全球市值最大的金融機構，但品牌價值仍不到匯豐的40%。從圖3和圖4可看出，盡管情況到2010年初有所改善，但并無根本性變化。

中資銀行尚不具有國際領先競爭力

對以信用為基石發展起來的金融業而言，品牌就是其最重要的核心競爭力。盡管大量銀行在金融危機下受到重挫，市值大幅下降、利潤出現負值，包括匯豐、花旗這些百年銀行，在2010年金融危機見底回升后，美國金融機構品牌價值上升為47%。而中資銀行盡管在2009年表現不俗，但并不具有真正的領先競爭力，2010年排在中資金融機構首位的工商銀行位次較2009年初下降了7名，僅排在第12位(如表4所示)。

提升我國銀行金融業核心競爭力的措施

品牌價值是商業銀行核心競爭力的體現， 是一種整體實力，而不是任何單一要素所造就的。目前，國內商業銀行普遍高度重視資產規模、核心資本以及資產收益率等經營性指標，這些指標決定了銀行當期競爭力。但從動態長期的觀點看，我國銀行金融業核心競爭力還需通過科學的戰略定位、先進的管理技術與理念、合適的人才開發、現代的信息技術應用等多方面共同推動提升。

謀劃科學的戰略定位

核心能力應成為公司的戰略焦點，企業只有把自己看作核心能力、核心產品和市場導向組成的層次結構時，才能在全球競爭中獲得持久的領先地位。商業銀行的發展戰略是商業銀行的一個綱領，是銀行發展的中長期規劃。發展戰略的制訂，可以使全體銀行工作人員明確銀行的發展方向，樹立信念和培養協作精神，從而使銀行各項活動更加協調和有效的進行。

推行良好的公司治理

商業銀行戰略管理的成功實施有賴于良好的公司治理水平和法人治理結構，以對銀行的經營者產生有效的約束，為銀行實施科學管理提供一套必要的動力與激勵機制，使商業銀行的經營效率得以根本改觀。近年來，巴塞爾委員會陸續頒布了《利率風險管理準則》、《銀行機構內部控制系統框架》、《增加銀行的透明度》和《加強銀行機構公司治理》等一系列專題文件，提出商業銀行治理結構的重要性。這些文件提出了銀行治理結構的八項內容:(1)設立清晰的銀行戰略目標;(2)確立銀行價值至上的理念;(3)全行各崗位的權責界定明確并得到實施;(4)確保董事會成員勝任其職并能獨立工作;(5)確保董事會對高級管理層、高級管理層對其下屬的有效監督;(6)充分發揮內部與外部審計人員的監控作用;(7)確保薪酬制度與銀行的價值理念、經營目標和戰略以及管理環境相一致;(8)增強銀行治理狀況的透明度。為此，我國金融業有必要根據巴塞爾委員會關于商業銀行治理準則的要求，進一步優化內部治理結構;以優化董事會的運行機制為突破口完善治理機制，力求治理結構優化效用最大化。

完善利益相關者管理

任何一個組織都是一個主要相關利益者群體組成的系統，相關利益者極大程度上影響著該系統的競爭力，作為戰略決策者所面臨的挑戰就是平衡他們之間的關系，使之效力于單位競爭力的提升，在眾多的關系中，尤其要管理好以下三種關系。(1)投資者關系。投資者是銀行最顯著的相關利益者，如何讓投資者發現銀行價值，并且保持對銀行的長期認可是擺在管理者面前的一項重要任務，投資者關系管理的核心就是通過與投資者有效的溝通，促進他們對銀行的了解和認同。(2)客戶關系。客戶的選擇一直是決定一個銀行命運的重要因素，是實現利潤的唯一來源。銀行實施客戶關系管理就是要對銀行與客戶之間發生的各種關系進行全面管理，以提高銀行營銷能力，進而提升客戶的利潤貢獻率。(3)員工關系。做好員工關系管理工作是保證企業人才競爭力的基礎，其關鍵是建立健全考核與薪酬激勵制度。首先，要實行有效的業績考核，強化基于資本收益率、經濟附加值(EVA)和風險調整后的資本收益率(RAROC)的績效預算考核，要通過健全獎勵機制，真正發揮激勵的作用，使員工收入與業務發展和經營效益緊密掛鉤，突出以效益為中心和集約化經營的政策導向。定期根據價值鏈運作情況進行人力資源配置的動態調整，以實現人員結構不斷優化、組織的高效運作。其次，要完善薪酬激勵機制。鑒于許多國家金融業不當的薪酬制度安排導致的金融機構過度冒險和逐利行為，并造成金融機構穩定性下降和行業不穩定，加強對金融機構薪酬監管已成為各國金融監管當局的共識。2009年10月，巴塞爾委員會標準執行組薪酬項目組擬定了《薪酬原則和標準評估方法》，強調監管者在對銀行薪酬體系進行檢查時可以采取必要的監管措施。2009年金融穩定理事會(FSB)發布了《穩健薪酬實踐的原則》，并出臺《穩健薪酬原則的執行標準》，對金融機構薪酬制度提出了一系列原則，提出了具體執行標準。目前，瑞士、荷蘭、英國等國家已相繼開始制訂并發布本國薪酬監管的法規指引;加拿大、西班牙等國家則確定直接運用FSB的準則對本國金融機構實施薪酬監管。2010年2月21日中國銀監會發布《商業銀行穩健薪酬監管指引》，以著力解決薪酬機制的問題，為此我國商業銀行應按照相關文件的要求，切實做到薪酬機制與銀行公司治理要求相統一，薪酬激勵與銀行競爭能力及銀行持續能力建設相兼顧，薪酬水平與風險成本調整后的經營業績相適應，短期激勵與長期激勵相協調。

建立全面風險管理框架

商業銀行作為經營風險的專業機構，治理結構的優化與完善只是為商業銀行的風險管理創造了一個較好的基礎，要真正提高商業銀行的核心競爭力，還需要商業銀行配套進行內部風險管理體系和內部控制體系的改革。這里首先是董事會必須建立清晰的發展戰略目標和具有指導性的企業文化價值觀，使全行的經營行為能夠得到統一。其次，商業銀行應該按照矩陣式管理的要求，將科層式的內部經營系統改造成垂直化、集約化的經營系統，提高對市場的反映能力和對風險的識別能力。第三，建立垂直化的信貸風險管理系統，獨立評估信貸風險，并建立直屬董事會的風險控制委員會，對全行面臨的信用風險、市場風險、流動性風險、操作風險等進行全面評估、監測、計量與控制，防止風險管理失控。第四，加強內部控制體系的建設，在實行董事會直接管理稽核部門的同時，引入外部審計部門實施對內部審計的再審計，確保內部控制體系的有效性。

提升可持續盈利增長能力

目前，處于復雜的國內外經濟金融環境下的中國銀行業面臨著前所未有的盈利困境。資本監管的約束，債券市場的加速，利率、匯率市場化改革的加快，都使銀行業以存貸利差為主的傳統盈利模式遭遇極大的挑戰。轉變盈利模式、提升盈利能力成為各商業銀行謀求生存和發展的迫切需要。值得注意的是，在當前具有歷史意義的變革環境中，盈利模式的轉變已不是簡單的業務轉型問題，也不僅僅是成本管理方式的變革，而是為商業銀行贏得未來的經營戰略設計，是一種可持續盈利成長能力的提升。可持續盈利成長能力的提升面向的是銀行未來的可持續發展，它不僅關注過去盈利能力的最大化，更關注未來盈利成長能力的最大化;它不僅關注盈利成長能力的最大化，更關注盈利成長能力的可持續性。

加快金融創新步伐

可持續盈利成長能力的提升需要以持續不斷的創新為動力。只有全面增強創新能力，才能從外延式擴展的盈利模式，轉向內涵集約式發展的盈利模式，并以超越競爭對手的實力，獲得持續提升的盈利能力。提升可持續盈利成長能力需要以產品創新為核心、組織創新為平臺和制度創新作保障。通過產品創新、組織創新、制度創新等多方面協同運作，形成合力，持續推動盈利成長能力的提高。

(作者單位:西南財經大學經濟金融學院)