渝商“接班”難題解碼

創業—繼承—毀滅，家族企業平均壽命只有24年:在歐美，這叫“富裕爸—貴族兒—討飯孫”;在中國，俗稱“富不過三代”——

“80%的家族企業將終止于第二代，只有3%的家族企業能傳到第四代。”這是美國布魯克林家族企業學院的研究成果。

“富不過三代”，這是家族企業的成長魔咒。

創業于改革開放初期的第一代渝商，經過20多年打拼，在贏得財富地位的同時，也迎來兩鬢霜華——如何選取接班人，破解“富不過三代”魔咒，已成為他們亟須面對的一道難題。

接班時代

2009年7月27日，超五星級游船“世紀天子”號，鳴笛起航，從朝天門駛向三峽。

這不是一次尋常旅行。

從馬云到牛根生，從嚴介和到龍永圖，船上坐著的，是300名中國商界名流——這是華佗CEO論箭組委會舉辦的“企業領袖三峽行”活動，活動的主題是“探索中國企業的未來之路”。

名流們的演講精彩紛呈，但最打動人心的，是“世界點火槍大王”茅理翔演講的《家族企業的傳承》。

“中國民企即將迎來接班高峰，在這次浪潮中，只有20%的企業能活到第三代。”茅理翔語出驚人，名流們眉頭一皺。

這并非危言聳聽。家族企業平均壽命只有24年，“創業—繼承—毀滅”，這是全球性魔咒。在歐美，這叫“富裕爸—貴族兒—討飯孫”;在中國，俗稱“富不過三代”。

“你能擺脫這個魔咒嗎?”茅理翔冷聲銳問，名流們一臉驚恐。

但比名流們的驚恐更值得驚恐的是，在“世紀天子”號的始發地——重慶，很多渝商還對此一無所知。

與全國一樣，重慶民企也是從上世紀80年代中期開始發端的。

“一幫重慶人開始‘下海’，在改革開放中練攤，歷經20多年打拼，終于在市場經濟大潮中圈定了自己的財富疆域。”市私營個體經濟協會秘書長邱繼烈說，“當初他們創業時，多在40歲左右，現已年過花甲。”

未來五年，重慶將迎來民間財富從第一代向第二代轉移的高潮。

“換帥潮流將至，但渝商普遍沒有意識到接班人的重要性。”邱繼烈說，“從哪里選接班人?選什么接班人?用什么方法培養接班人?這些生死攸關的大事，對很多渝商而言，還是很遙遠的事情。”

民營經濟雄踞半壁江山，渝商能否成功交接班，不僅關系其個人財富傳承，更關系重慶未來的經濟大局。

答案在哪?

子承父業

90%的家族企業傾向于選擇子承父業的接班模式——這是全國工商聯的調查。

“但80%的家族企業會在子承父業中死掉，老子掙錢，兒子敗家。”茅理翔說。

重慶“胖子媽火鍋”就是例子。

上世紀80年代，別祖玉靠賣涼粉起家，創建“胖子媽火鍋”，一時名動重慶。但兒子繼承家業后，染上毒癮，一代名火鍋就此凋落。

“老子一旦打下天下，就不希望孩子像自己當年那樣辛苦，故每每有求必應。于是，一些富二代變成紈绔子，斗雞走馬無所不能，掙錢理財一無所能。”茅理翔說。

子承父業若想成功，最佳辦法是未雨綢繆。

“5·12”汶川地震后，重慶火鍋市場一片清冷。就在此時，德莊推出“青一色”——青花椒、青海椒，一片青綠。“青一色”面市一周，德莊生意回升50%。

這個打破“紅色傳統”的創意，出自李雅倩的手筆。

李雅倩是誰?德莊董事長李德建的獨生女。

2002年，為培養接班人，李德建將高中畢業的女兒送到英國留學。2007年，戴著管理學碩士帽的李雅倩回到重慶。

為鍛煉女兒的觀察能力，李德建把女兒安在督察部。

一月后，李雅倩向父親提出:“不應像盯賊那樣盯著采購環節，這樣只會人財兩傷，應設立價格浮動區，讓人財兩贏。”提議博得一片掌聲。

為培養女兒的創新能力，李德建把女兒調到企劃部。

外國人看著紅彤彤的火鍋不敢下筷，李雅倩忍不住尋思:“憑什么火鍋一定是紅色?”于是，“青一色”應聲墜地。

“兩年來，她在六個部門待過，都干得非常出色。”李德建很欣慰，“再過幾年，等她再成熟些，我就可以放心交班了。”

“富二代生活在與父輩完全不同的成長環境里，優越感突出，性格散漫，要想他們成功接班，必須進行系統教育。”北京大學光華管理學院教授田利輝說。

“江浙企業成功進行子承父業的，富二代大多都到國內外著名高校，進行過長達數年的專業培養。”田利輝說，“有的民企老板甚至派企業的元老陪讀，教其分析形勢、待人接物。”

“僅靠書本知識，很難水土相服，所以學成后還需傳幫帶。”茅理翔說，“‘教帶扶’，這是日本家族企業傳承的三字經，手把手教三年，逐步授權帶三年，交班接權扶三年。”

“系統教育+教帶扶”，這是子承父業的最佳模板。

智囊助陣

2004年，浙江大學開了一個“少帥班”。但29名“少帥”畢業后，26人不愿回家接班。

“抱著金蛋出生的一代，有著與父輩迥異的價值觀，他們往往別有所好，而對傳承家業缺乏興趣。”茅理翔說，“強行讓他們接班，結果往往慘烈，在江浙，已出現多例兒子將家業一賣了之的案例。”

子承父業的傳統，而今遭遇“父子不同心”的狙擊。

如何破解“父子不同心”的困局，小天鵝集團總裁何永智先行一步。

與李德建一樣，何永智很早就把女兒送到國外留學。“1998年，不到16歲，我就去了美國，在洛杉磯念完高中后，又到西雅圖念大學。”其女廖韋佳說。

2006年，廖韋佳學成歸渝，何永智讓她擔任集團副總裁，但廖韋佳有著自己的夢想——演藝事業。

何永智選擇了支持，讓女兒進入專業學校完成導演課程。女兒想拍片，她爽快出資。

直到2008年，廖韋佳意識到自己欠缺導演天賦時，何永智才誘導她回來接班。在培養女兒經商興趣的同時，也寬容著女兒的愛好。

“熱酷原創音樂之夜”，已在洪崖洞上演多場，其幕后導演正是廖韋佳——盡管每場都會倒貼幾萬元，但讓女兒在理想與家業間取得平衡，何永智認為值得。

為了安心隱退，何永智決定為女兒打造一個智囊團:一是內部培養，有四名副總裁都是從內部提上來的;一是外部招聘，以50萬元年薪，從外面引進幾名高管。

“我以后要將部分股權出讓給這部分高管，一是讓他們安心扎根，二是可讓決策從個人決定變成集體決定，避免重大失誤。”何永智說。

廖韋佳回報何永智的，是幾次非常漂亮的國際化運作。

“解決民企接班人的‘別有所好’和‘能力欠缺’，比較可行的模式是‘富二代+智囊團’。”田利輝說，“寶龍地產、匹克體育等成功進行交班的沿海民企，基本都是采用這一模式。”

財富的傳承是容易的，但企業家是稀缺資源，誰也不能保證自己的子女就是帥才。所以說最佳辦法，就是通過股權出讓的方式打造智囊團，來彌補富二代的后天不足。

兩權分離

蘇州一名民企“少帥”，不愿放棄動漫理想繼承家業，不惜剁掉四根手指“斷指明志”。

富二代若是“誓死不愿接班”，或是無法扶起的“阿斗”，又該怎么辦?

職業經理人的興起，為化解這種困局提供了可能。

隆鑫集團總裁涂建華，是最早摒棄“富二代接班”觀念的渝商。“摒棄家族式管理，聘請職業經理人打理企業。”這是涂建華的眼界。

1998年，涂建華三顧茅廬，以近300萬元的年薪，聘請北京瑞城集團來“當家”主持工作。

這種做法，當初曾遭到全家人的反對。“隆鑫要成為恒星而不是流星，這是最好的方式。”涂建華頂住壓力，將家族成員一一辭退。

隨之而來的，就是建章立制，將經營權交給管理團隊，自己退居幕后。

“制度第一，總裁第二。”隆鑫集團高管高勇說，“我這里有本冊子，上面記著誰應履行怎樣的職責，擁有怎樣的權利。出了問題，就用制度去衡量!”

“我和董事長涂建華的關系，就是職業經理人和老板的關系。”高勇強調。

2007年，隆鑫銷售收入突破百億元，涂建華知道這只“螃蟹”吃對了。

涂建華打造的這種接班模式，叫兩權分離——將財產所有權與企業經營權分離。

“如果子女不愿接班，或實在沒能力接班，干脆就不要讓他們接班，指定他們為財產受益人即可，然后由職業經理人去將事業做大。”中國社科院經濟研究所研究員韓朝華說。

華人企業王安電腦公司，曾是全美第二大電腦公司，但王安將公司交給兒子后，公司很快破產;華人“IT教父”施振榮，60歲退休時，沒讓兒子接班，而是選擇了職業經理人，其公司至今仍是業界翹楚。

“香港上市企業領導人把權力移交子女后的八年期間，股票回報率平均狂跌80%。”這是香港中文大學的研究結論。

實行兩權分離，這是打造百年老店的一種好模式。“這種模式現在雖然沒得到大多數企業家的青睞，但它是一種必然趨勢，在未來將成為主流。”韓朝華說。

對渝商來說，“富不過三代”的確是一個瓶頸，但并非無法突破——只要你找對方式。