長安:尋找定位

一個擁有多個合資伙伴、布局清晰、并在自主道路上堅定不移的軍工企業，在完成了重大并購重組后，如何在新平臺上進行有效的資源整合，并確立準確的市場定位，將成為考驗長安轎車自主發展的關鍵。

如果說吉利熊貓取代長安志翔奪取2009年度“愛我中國車”年度最佳造型獎，是中國元素的勝利，那么長安悅翔在本屆評選過程中的空手而歸，恰恰證明了長安汽車在自主品牌道路上還有很長一段路要走。

三廂版悅翔是長安集團董事長徐留平親自“督戰”并決議“背水一戰”的戰略車型。在睫翔三廂發布會上，徐留平親自駕駛該車出場亮相，并表示：“悅翔是長安自主品牌轎車的全球戰略車型，是定位與世界一流水平的產品。”

此時的說翔已經被長安賦予了重望，同時也在長安轎車發展戰略中占據了極其重要的位置。從微車到乘用車的轉變，標志著長安自主品牌朝著更高目標邁進的決心。

自主決心

對于過去的十年，除了喜悅之外，長安人還能感受到一種發自內心的自豪。

10年前的長安汽車是以微車起家的企業。當年，尹家緒領導下的長安汽車是中國汽車連續多年的微車銷量冠軍。10年后，徐留平時代的長安更是延續了尹家緒的戰略思想。2009年11月10日，長安集團順利整臺中航集團旗下哈飛、昌河以及東安動力等企業，徐留平的“大長安”戰略夢想已然形成。

2001年，長安汽車與福特汽車合資組建了長安福特汽車有限公司，長安的合資之路也由此開始。率先推出的福克斯憑借寬大的車身、時尚的內飾以及適合的排量占據了當年市場的半壁江山。成功后的長安嘗到了合資的甜頭，2007年，長安馬自達汽車有限公司也相繼成立。

在不斷做大、做多的過程中，長安選擇了合資與自主“兩條路”同時發展的戰略。2006年，長安第一輛自主品牌轎車“奔奔”上市時，徐留平剛剛接替尹家緒執掌長安集團。2007年，奔奔和福克斯的成功讓這位新上任的總裁足足興奮了一年。此時，長安自主品牌在奔奔的光環籠罩下顯得愈發活躍。為了加大自主品牌的開發和推廣，2008年4月，一款代表長安自主轎車最高水準的中級車“志翔”問世，并在同年獲得《汽車觀察》2008年度“愛我中國車”車型評選最佳外形獎。

2009年4月，“悅翔”的上市代表著長安的首款A0級轎車的司世。同時，這款車也被推到了背水一戰的喉結。長安集團內部一位不愿意透露姓名的車間主任向《汽車觀察》透露： “徐總每次來視察的時候都對悅翔這款車細致入微地過問，有時在流水線上一呆就是幾個小時。”這足以證明徐留平對悅翔的關心程度。正是基于此，身為長安集團掌舵人的徐留平才對這款車如此重視，凡是涉及悅翔的每一個規劃、每一個進展都要親自接觸，以避免在生產過程中出現這樣那樣的問題。

事實上，奔奔的成功代表了長安自主道路的首戰告捷，但之后，中級車志翔的市場表現卻差強人意，盡管此次參評的AO級轎車悅翔憑借月均近5000輛的銷量挽回了面子，但長安仍然給人留下了戰略模糊的印象。

考驗整合能力

長安汽車的很多人都還記得，多年前，當長安與福特簽訂合資條款時，尹家緒堅持加上：“允許長安自主創新開發汽車”這一條。早在其接手長安汽車之時，“合資與自主”就是他為長安汽車規劃的兩條可持續發展道路。

高舉自主品牌的大旗，長安汽車通過合縱連橫，形成了極其有利的戰略格局，通過大規模投入，在意大利、德國、上海、重慶成立了研發中心，建立了全球24小時無間斷開發體系 那時，人們對于這家自主發展路線的最堅定的執行者的未來，也充滿期待。

之后，一汽轎車借助馬自達6平臺造就了奔騰；東風則充分利用了與之合作的標致雪鐵龍技術平臺；上汽則在MG的平臺上開始了高起點的出發，三大集團不約而同走了一條資源整合、高起點發展的自主道路，這一切似乎都在證明，尹家緒“合資與自主”道路的正確性。但是，與“三大”相比，位于第四大的長安集團卻在整合外方資源方面表現得捉襟見肘。

“一方面，長安的幾個合資伙伴在國內市場的表現不盡如人意，是造成現在局面的一個重要原因，此外也表現出長安汽車在資源整合方面與“三大”相比還有較大差距。”現場測試中，有評委提出這樣的擔憂，在整合了哈飛和昌河之后，如今站在更高平臺上的長安將面臨更加嚴峻的挑戰。

尋找市場定位

如果說奇瑞的成功是因為QQ的熱銷，而F3成就了比亞迪的市場地位，那么長安恰恰缺乏一款得以支撐其持續發展的戰略車型。

“奔奔的成功是否意味著微型轎車可以作為有著深厚微車基礎的長安正確的市場突破口?這是長安汽車未能進行充分考慮的。”在這位評委看來，未能找到準確的市場定位才是長安汽車癥結所在： “成功的企業都是在做強自己的優勢產品之后得以繼續延伸產品線，這一點，長安的合作伙伴鈴木是最好的老師。其多年致力于發展小型車，才在世界上得到充分的認可。”

對此，長安汽車工程研究院副院長周亞在接受《汽車觀察》記者采訪時也表示，雖然長安始終堅持自主品牌的設計和研發，但微車出身的長安汽車技術部人員在操作一款中級車(比如志翔)就會顯得經驗不夠豐富，但周亞認為：“雖然缺乏經驗，但是我們正在不斷進步，及時發現并解決問題，同時依靠始終如一的精神，我們的自主品牌會越來越成熟。”

對此，評委提出建議，合并了昌河、哈飛之后，長安與鈴木的合作將更加深入與順暢，應借此機會，專注小型車領域，將能夠有所收獲。

歷史遺留

長安集團在今年11月順利拿下中航旗下的眾多企業，已經與前“三大”實力相當，尤其是東安動力的加盟，無疑讓長安如虎添翼。

但軍工企業的獨特歷史軌跡，形成了企業特有的經驗模板。這種模式上的制約導致了長安在產品營銷中的放不開手腳，往往還表現在只停留在產品經營階段，而沒有進入實質資本營運階段，資本對市場的滲透力不夠，資源整合效率也不高的困境。如何克服這些弊病，成為長安現階段的重要環節。

現階段的中國汽車市場，有軍工背景的汽車企業屈指可數。長安集團的前身就是1862年李鴻章在上海創辦的洋務局。140多年以來，長安從清政府的洋炮局，過渡成國民政府的金陵兵工廠、抗日戰爭時的21兵工廠，最后演變成新中國的長安機器廠。1995年長安機器廠和一墻之隔同屬原兵器部的江陵機器廠合并組建長安汽車有限責任公司。1996年10月31日，重慶長安汽車股份有限公司成立，并于1996年和1997年相繼在B股和A股上市，1998年以長安汽車有限責任公司為核心的長安汽車集團成立。從1862年“洋務運動”中李鴻章創辦上海洋炮局至今，長安集團幾經磨難，見證了中國工業化道路上太多的興衰榮辱和跌宕起伏。

長安集團發展戰略規劃室主任陸道輝在接受《汽車觀察》記者采訪時也表示：“我們會在看到優勢的同時，意識到軍工企業存有的劣勢，那就是對市場反應的速度比較慢、運行機制效率不高、體制改革不徹底、資本營運決策鏈條過長等一些軍工企業的‘通病’，如何克服劣勢、發揚優勢，是長安集團發展的首要任務。”“長安集團正在發展中不斷摸索，在逐步開拓中尋找市場定位，實現多元化發展目標，并尋求新的技術突破。” 陸道輝激動地表述著長安最近幾年發展的方向和軌跡。

長安的未來

2009年1—11月，中國自主品牌乘用車銷量達227萬輛，同比增長60％，市場份額占30.4％，份額同比增長2.8個百分點。在中國，雖然“合資”是中國汽車企業造車的主流方式，但與純粹的自主相比，合資僅僅代表了各企業為了更好地表達自主的決心。一汽、上汽、東風、長安這四大汽車集團都有合資背景，屬于自己的自主產品也已紛紛露出真容。

一汽奔騰采用的馬6平臺已經深入人心；上汽榮威和名爵技術平臺引進可謂有目共睹；東風風神S30的愛麗舍構架也讓人耳目一新，惟獨長安的自主品牌沒有共享或照搬與其技術合作的福特或馬自達技術與平臺，這樣會不會使長安在整個中國自主品牌大潮中敗下陣下，畢竟靠微車起步的長安在與中航的昌河、哈飛徹底成為一家人之后，微車烙印將更加濃烈。未來的長安有能力擺脫微車的困局，重新轉回轎車生產領域嗎?

針對疑問，長安集團發展規劃部負責人告訴《汽車觀察》：“長安會始終堅持純自主不動搖，其實這并不是一種不識時務的表現，而是一種高瞻遠矚的前瞻性表現。看似長安在堅持純自主發展道路上耗費了大量的時間和精力，但這只是表面現象和時間問題。只有一步一個腳印往前走，才能及時發現問題，避免多走彎路。”

重組后的長安同樣被評委們寄予更多期望：充分發揮東安動力等強勢企業的優勢，以核心部件帶動整車發展；在先做大做強微車業務的前提下，充分整合內部資源優勢，研發出更具競爭力的乘用車產品。