華晨:折騰還是堅強?

華晨總能令業界找到話題：從產品，到人事，再到資本，而且每每在業界掀起軒然大波。盡管不少企業會利話題來制造正面影響，但顯然，華晨不在此類。

從2006年首屆自主品牌車型評選中的年度車型大獎獲得者，到今天的一無所獲，華晨似乎被自己打敗了。這些年總是成為輿論焦點的華晨，將市場的問題再次推給了誰?

總算穩定了幾年的華晨又在2009年底爆出新聞：一貫沉穩低調的劉志剛，離職了。

劉志剛的離去，可以說重新又揭開了華晨的傷疤，人們在猜測惋惜之余，不由得浮想連翩：是不是華晨的班子又要經歷新一輪動蕩?劉志剛的離去，跟當年趙福全的離職何其相似!

當年趙福全離職

2005年6月，在經歷“四大金剛”離職風波后，華晨任命劉志剛為華晨金杯總裁。2006年，劉志剛等來了祁玉民。之后，劉志剛與趙福全、楊波三人成為祁玉民入主華晨之初的三位關鍵人物。

祁玉民來華晨之前，《汽車觀察》打電話給趙福全，問他可有變化，趙那時非常輕松地說：我沒有什么變化，我只管我的研發。但事實卻不像趙福全想得那么好。2006年2月26日，華晨1.8T發動機投產新聞發布會上，趙福全沒能出現在主席臺上。《汽車觀察》記者在大門口見到了趙福全，太多的不確定，今這個一貫直率的人，也顯得無比失落。

果然沒有多久，就傳出趙福全離職的消息。當時也一如今天劉志剛的離職，頗有些撲朔迷離，兩個人舉足輕重的離職，華晨官方統統給出“個人原因”的結論。

劉志剛屬于過去的華晨

劉志剛其實屬于過去的華晨。

2005年6月，華晨任命劉志剛為華晨金杯總裁；2006年，相信當時的劉志剛跟大多數華晨人一樣，滿懷期待地等到了祁玉民。之后，為人謙和，踏實的劉志剛逐漸被委以重任。2008年，在25年職業生涯中大部分都在做技術、生產的劉志剛兼任銷售公司總經理。

如果說劉志剛不是帥才，但最少是個將才，而且，頻繁變動的華晨，需要這樣一位踏實的人來穩定軍心。

時移事異，幾年過去了。此時的華晨已經不需要劉志剛的謙和沉穩。

到目前為止，華晨的利潤貢獻者還是海獅。據可靠數據：2009年1至11月份，華晨總銷量119190臺，而去年同期是92567臺，同比增長28.8％，低于今年乘用車50％增長率近一倍，其中大排量老車型同比增長1.8—2％，1.6L排量以下則表現好一些，增長一倍以上，在總銷量中，自主品牌占有率達到30.9％，只比去年的28.9％增長2個點。

相比車市的異常火爆，相比別的主品牌乘著政策東風的突然發力，華晨已經從自主品牌高端起步的公司，淪為自主品牌里的二三線企業。

正如華晨一位中層所說的那樣，一個階段需要一個階段的人才。此一時，彼一時，劉志剛的黯然神傷也就在所難免。在數據說話的年代，一切都是數據說了算。

提升品牌遇到問題

綜觀這些年華晨的表現，再聯系到現在華晨的舉動，令人覺得一股焦燥的情緒在華晨上下漫延。

對劉志剛的不滿，一共有兩個方面的體現。一是認為他沒有魄力，對于營銷從不采取非常規的手段，不能讓品牌在短時內產生溢價；二是在駿捷FSV上市的定價問題上，不少人認為，駿捷FSV的定價與CROSS產生了嚴重的重疊。

此后又得到消息說，華晨的改革必將進行下去，而且就在此時，一大批有沖勁有一線實戰經驗的年輕人將得到重用。

品牌力度問題，其實是所有自主品牌企業都會遇到的問題。而如何提升品牌，華晨內部顯然是存在兩種做法，一種如劉志剛，踏實平穩；一種就是華晨現在要采取的，激進，非常規。難說哪種方法比較正確，但選定了一條路，只要堅定走下去，就一定會成功。

低價并不是好策略

因汽車油箱存在安全隱患，沈陽華晨金杯汽車有限公司召回從2009年11月6日起，召回自2009年2月15日至2009年3月19日與2008年9月4日至2008年9月28日期間生產的駿捷FRV轎車，數量共計8984輛。而這已不是華晨第一次召回，就在5個月前，由于發電機質量問題，華晨召回13502輛尊馳、駿捷轎車。

雖然說召回是汽車市場日漸成熟的表現，也是對消費者負責的行為。但是，華晨上下半年各發生一次召回，都發生在當家花旦駿捷身上，聯想到當初駿捷上市時祁玉民的一番感概： “我們的駿捷這款車，如果是外資哪怕是合資企業來定價，至少也要貴上幾萬元。沒辦法，我們現在是以低價換人心換市場。”就不能不令人想到：定價偏低，會讓產品質量也受到影響的。

一年兩次召回，原因不言而喻。

華晨不追求多車型

2009年推出的駿捷Wagon和駿捷FSV、駿捷Cross三款新車型，都是延續低價搶市場策略。三款車并沒以低價贏得規模效益。28.8％的同比增長率，遠遠低于今年的乘用車50％的增長率。

華晨的產品譜系不廣。盡管今年上市了三款車，對華晨的產品線起到了有效的補充，但實際上這兩款車就是駿捷的旅行版和駿捷FRV的三廂及Cross車型，都是基于現有車型的延展車款，并不是全新平臺的車型，而推出新尊馳則只是一個小改款車型。而前些年推出的酷寶，和今年推出的新尊馳，卻并不能貢獻多少銷量。銷量幾乎全扛在幾個駿捷的肩上。

但是，華晨人并不認為自己的產品線單薄。有一次聊天時，他們還反問《汽車觀察》：你還要需要什么車，在華晨找不到啊?可見，華晨并不以追求車型的多取勝。

在華晨期間，趙福全幫助華晨建立了強大的研發團隊、研發體系、流程及數據庫等。趙離開之前，華晨的研發部門已從趙就職時的十幾個人(最早只有兩個人)，拓展到600多人，擁有七大部門、22個處室，已成功開發了1.8T發動機平臺、M2轎車平臺、M3跑車平臺；生產平臺M4的研發也基本就緒，在這個平臺上將出產8款新車。當時趙說：華晨的研發規劃已經做到了2012年。

但是后來，卻幾乎沒有什么新車型在趙規劃的這些平臺上推出。足見，企業內部戰略發生了根本性的轉變。也就是說，華晨不打多產品的牌，華晨要打的是精品牌，做一款，成一款。

這才正是趙福全離職的原因!

反觀趙福全后來到了吉利，5大技術平臺、42款全新車型的戰略隨之浮現。42款車，平均每款年銷量達到5萬輛，就是210萬輛。與他當初在華晨時定下的研發戰略何其神似!可以說，趙福全的策略投合了李書福的思想。

那么，這一點也可以用到今日的劉志剛身上。鐵打的營盤流水的兵。至于誰的策略正確，也不是一兩年可以看得出來，日后自見分曉。

正如華晨那位中層所說：別人那樣快而多地推出車型，你怎么不問問：他們是在哪里做的研發，哪里做的測試，他們每一個車型的測評周期是多長?盡管可以加快速度，但是，汽車這東西，總是關乎生命的東西，該有的程序一樣不能少，而該有的周期再縮短，也不至于沒邊兒。

銷售策略上，劉志剛的持重，此時不符合華晨的需要。華晨相信自己的每一款車都是精品，可經比美任何一款同級合資車，他們需要的是大刀闊斧的營銷精神和策略，而不是劉志剛的踏實穩重。

不過每個企業情況不同，每個企業的發展都是摸著石頭過自己的河。所以，沒有一定的模式可以適合所有企業。如果華晨真的能夠在資金運作上成功，真如自己所說的那樣造扎實的精品，也是一條不錯的路。

事實卻不如華晨的愿

如果說華晨打精品牌，但是卻并沒有打好。從前幾屆的車型大獎到現在的一無所獲，華晨再也無法回避市場上遇到的問題。

正如現場一個專家說的那樣：在2009年，華晨汽車的推新速度有所放緩，將重心轉向嘗試在一個車型平臺上開發多款車型，先后在駿捷FRV的基礎上推出了跨界車型駿捷Cross和三廂車型駿捷FSV。所以技術上的改進一定不是太多，而且由于平臺的原因，許多零部件都是通用的——也就是說，產品的成本會有所降低。但是，為什么市場表現不盡如人意?華晨的精品戰略，平臺戰略，也許遇到了問題。

市場并不如華晨的意。華晨也許應該想想自己的戰略問題了。

公關也是華晨的短板

營銷和公關，在今天已經密不可分。而所有的汽車企業，對于公共關系的維護，都是各有千秋。像華晨這樣不善于在公共關系上做文章的，還真少見。

從趙福全離去時的“個人原因”，到劉志剛的“個人原因”，足見華晨公關的不作為和公關詞匯的貧乏。華晨公關的無所作為，加劇了人們的負面猜想。

其實，在信息時代，媒體運用得好，本身就是一個良好的營銷手段。與其視媒體為洪水猛獸，與其讓人眾說紛紜，不如適當地引導，讓媒體公正客觀地說出事實本來面目。那些業績良好的企業，沒有一家不與媒體保持著良好的互動。華晨是上市公司，更應該知道信息透明公開所能帶來的好處。

總之，祝愿華晨未來能夠走得更為理性更為穩健，祝愿華晨能夠按照自己既定的規劃走下去。那么，自主品牌必將又多一員虎將。