企業(yè)無價值管理分析

變革時代的管理變革

專家點評:臺商企業(yè)沒有閒置的人力，只有浪費的人力。無價值管理活動浪費的不只是人力，更嚴(yán)重拖慢企業(yè)的營運節(jié)奏及快速反應(yīng)能力。因而，造成新產(chǎn)品開發(fā)及營運週期拉長、資金積壓、資源內(nèi)耗、異常損失居高不下等結(jié)果，嚴(yán)重傷害企業(yè)總體競爭力。

作者為東莞智友諮詢管理公司 總經(jīng)理、

管理變革、策略整合輔導(dǎo)專家。

一、無價值管理活動的意涵—— 一則小故事的啟發(fā)

筆者偏好駕車自由行，十年前曾自維也納沿阿爾卑斯山脈，入德國南部小鎮(zhèn)，穿過黑森林，過科隆，直奔阿姆斯特丹。當(dāng)時旅程只安排去程與回程航班，隨心所至，一路盡歡。當(dāng)時，沿途曾聽到一則小故事。

話說19世紀(jì)中，德國南部古堡曾有一人，勤奮、努力，然而卻是窮苦一生，人稱白丁。一日，堡主念其忠心，賜其死驢一頭，白丁欣喜，抱著死驢直奔家裡。到家不及歇息，急沖沖奔上閣樓取刀，開始削驢皮。沒一會兒，刀鈍了，白丁又急沖沖奔上閣樓找磨刀石磨刀。來回幾次，折騰的是滿頭大汗，氣喘吁吁。最后白丁突然靈光一閃，何苦老這麼跑上跑下的，真是太沒效率了。於是央求左鄰右舍，一起將死驢扛上閣樓。當(dāng)然，最后他又央求左鄰右舍將肢解好的驢皮、驢肉、驢骨頭一起扛下地面，以方便明日趕早市、賣好價。

白丁遷就於閣樓上的磨刀石，動員眾人之力，將死驢扛上閣樓，就單一事件而言，磨刀變的有效率了。然而，若我們將磨刀、扛死驢上閣樓、解驢、扛驢肉下地、販?zhǔn)?趕早市、賣好價)等事件連貫一起，就會發(fā)現(xiàn)白丁所做的所有環(huán)節(jié)都只有一個目的，那就是為了販?zhǔn)蹠r能快速滿足客戶的需求，提升市場競爭力。因此，遷就磨刀石而將死驢扛上閣樓、又將驢肉扛下地(扛上必然得扛下，兩次工)的活動也就變得可笑，且毫無價值。

二、無價值管理活動的案例解析

筆者多年來帶領(lǐng)顧問團(tuán)隊於管理變革專案的駐廠輔導(dǎo)中，經(jīng)統(tǒng)計、比較、分析結(jié)案后的實際數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，臺商企業(yè)現(xiàn)行管理體系中，所存在的無價值管理活動居然高達(dá)20%以上。經(jīng)實地輔導(dǎo)案例與觀察中，歸納無價值管理活動可分如下叁大類:

1.管理活動自身不具備管理價值:此類管理活動雖存在於現(xiàn)行管理體系中，也或許被有效執(zhí)行。然而，就滿足客戶需求與提升企業(yè)總體競爭力，或就競爭策略而言，并不具備管理價值。諸如:

廣州某臺商企業(yè)，其管理能力與效益在業(yè)界頗為知名。ERP系統(tǒng)已導(dǎo)入多年，雖尚未全面上線，然而物流管理系統(tǒng)(如備料、採購、領(lǐng)發(fā)料及退補(bǔ)料、庫存管理等)已相當(dāng)完善。筆者數(shù)年前於實地輔導(dǎo)中，驚訝發(fā)現(xiàn)，物控於備料前必定先要求倉庫手寫填製所備料件實際庫存數(shù)，并要求品管就該庫存數(shù)逐項進(jìn)行品質(zhì)檢驗，簽字確認(rèn)。除造成人力浪費外，備料作業(yè)正常情況下至少需額外增加6小時以上，承諾交期時有延誤，原物料安全存量及庫存水平也因而增加。當(dāng)時筆者研判，物控如此要求必然曾因斷料停線遭懲處，且自覺深受委屈有關(guān)。經(jīng)查證，果然如是。更令人驚訝的是，此無價值管理活動被片面增加至今已兩年餘，且相關(guān)人員也部分異動。然而，此無價值管理活動仍被持續(xù)進(jìn)行，并有效執(zhí)行，期間也并無任何單位要求改善。

2.管理活動自身具備管理價值，甚至具備高度管理價值。然而，卻因相關(guān)管理活動未被完善規(guī)劃與整合或執(zhí)行不力。以致於原管理活動失去應(yīng)有的管理價值，而淪為無價值管理活動。諸如:

東莞某臺商企業(yè)，產(chǎn)品屬電子科技產(chǎn)品，且製程繁復(fù)，行業(yè)地位顯著。該企業(yè)向來對於生產(chǎn)技術(shù)與品質(zhì)提升不遺餘力，兩年前動員大量人力與財力，導(dǎo)入全面品質(zhì)管理活動。歷時一年餘，成效顯著，結(jié)案后企業(yè)也給予相關(guān)人員應(yīng)有的表揚(yáng)與獎勵。然而，當(dāng)筆者帶領(lǐng)顧問團(tuán)隊駐廠診斷時發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)成品餘數(shù)半年來呈直線上升趨勢，且其趨勢與良品直通率呈正相關(guān)。經(jīng)深入研討、分析，判定原因在於該企業(yè)在當(dāng)時導(dǎo)入全面品質(zhì)管理活動中，并未同步規(guī)劃、整合技術(shù)部門的BOM作業(yè)。以致生產(chǎn)損耗率的設(shè)定并未就直通率的上升，進(jìn)行必要調(diào)整。因此，備料計劃、投料數(shù)量仍延續(xù)以往所設(shè)定之標(biāo)準(zhǔn)損耗率。且製程移轉(zhuǎn)數(shù)與成品入庫數(shù)未能及時統(tǒng)計，并作為修正投料數(shù)之依據(jù)。如此，動員大量人力、財力努力降低的不良率，非但未增加公司利潤，反而造成超額或提早採購原物料，不當(dāng)增加加工成本及生產(chǎn)獎金。最終，徒然增加倉庫賣不掉的成品餘數(shù)。賣不掉的成品餘數(shù)，無論對於滿足客戶需求、提高市場競爭力或提高企業(yè)利潤而言，不存在任何管理價值。就策略整合而言，全面品質(zhì)管理活動，因局部整合規(guī)劃不當(dāng)，失去原本所應(yīng)具備的高度管理價值，殊為可惜、可嘆。筆者稱，這是企業(yè)管理活動中，典型的因福得禍案例(從表象觀察，良好的效率與績效，必然創(chuàng)造企業(yè)利益，然而若因整合規(guī)劃不當(dāng)或策略應(yīng)用不當(dāng)，其結(jié)果反而是反向的傷害企業(yè)利益)。

3.管理活動自身具備管理價值，甚至具備高度管理價值，然而，因上、下游作業(yè)未落實執(zhí)行，以致原管理活動失去應(yīng)有的管理價值，而淪為無價值管理活動。諸如:

臺灣某上市公司東莞廠，耗費鉅資及人力導(dǎo)入國際知名ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)已正常運行多年，企業(yè)對ERP系統(tǒng)也高度依賴。新派駐的專業(yè)經(jīng)理人向來重視成本數(shù)據(jù)，并倚為決策與管理之重要參考數(shù)據(jù)。然而，卻頻頻發(fā)現(xiàn)某些機(jī)種的市場價格難以競爭，某些機(jī)種訂單量卻又超出預(yù)期的大量。當(dāng)時該企業(yè)對於新機(jī)種之報價係參酌可比對機(jī)種之平均實際成本，并依據(jù)BOM表考慮原材料價格及能源之波動。該企業(yè)於接單生產(chǎn)后，分析ERP系統(tǒng)所核算之成本數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)與報價時預(yù)估之成本呈現(xiàn)高度偏差。最終，高階管理層對於財務(wù)單位提供之成本分析報表與報價前之成本預(yù)估表是既期待又怕受傷害。於是財務(wù)單位運用前端大量數(shù)據(jù)(前端也投入大量時間維護(hù)數(shù)據(jù))努力編製的成本分析報表與報價前之成本預(yù)估表也就失去他應(yīng)有的管理價值。經(jīng)筆者團(tuán)隊於實地輔導(dǎo)前之診斷作業(yè)中發(fā)現(xiàn)，其成本數(shù)據(jù)趨勢分析之所以呈現(xiàn)高度異常，且未能作為管理與決策之重要參考依據(jù)，主要原因除成本體系規(guī)劃未能完全滿足管理與決策需求外，生產(chǎn)單位串料、挪料、重工管制不當(dāng)，也是造成成本分析報表與成本預(yù)估表失去他原先應(yīng)具備的高度管理價值之主要原因。