擴張引擎 適者生存 臺灣連鎖業大陸攻略

戰略篇:連鎖加盟之成功「絕殺」

個案篇:加盟商「起義」企業的擴張之痛

商機篇:跨海西進搶內需大餅

隨著兩岸關係日漸緊密，越來越多的臺資企業跨海西進，來到大陸發展。相較於臺灣，大陸市場廣闊，蘊含商機無限。而連鎖加盟，則被認為是最快捷的擴張方法之一。

由於大陸市場化進程相較於臺灣開放較晚，大陸企業的連鎖加盟經驗并不豐富。而臺資企業則在臺灣優秀的市場化環境的培育下，具備很多優良的經驗。

連鎖加盟的種子在大陸種下幾年的時間里，可以看出臺資企業已經開出了繁華的花。仙蹤林、象王洗衣、呷哺呷哺、永和豆漿、歐迪芬、一茶一坐、兩岸咖啡、85度C，臺資連鎖企業滲透到衣食住行各個領域。

但是正如水能載舟亦能覆舟，過於激進的連鎖可能給企業帶來擴張不能承受之重。把握好速度與風險的平衡點，才能在大陸市場上一馬平川。

戰略篇

連鎖加盟之成功「絕殺」

店少看門面，店多看系統。縱觀在大陸市場活躍發展的臺資連鎖企業，成功的背后存在許多共性因子。能夠實現快速增長是所有企業的目標，然而，只有「身體」和「智慧」同步提高，才能達到健康發展的最終目標。

2009年，在金融危機席捲全球時，小火鍋連鎖企業呷哺呷哺實現了開店數量40家、店面增長67%的行業奇蹟;從1994年臺灣麗嬰房進駐大陸，迄今為止麗嬰房在大陸零售點數量近1400家;永和豆漿走出「打假」迷局，每年以60~100家門店的數量擴大大陸版圖;象王洗衣足跡遍佈北京、上海、天津、重慶、甘肅等二十多個地區，乾洗店數量超過300家;兩岸咖啡平均每月有近30萬左右客人光顧，全年顧客可超過300萬人次……

是什麼造就令人如此羨慕的數字?當千千萬萬連鎖企業因擴張而倒下的時候，是什麼力量讓他們堅如磐石?

運籌帷幄 才能決勝千里

大刀闊斧，狂飆突進，是連鎖加盟企業留給大眾的印象。成功的連鎖企業總被認為是敢於冒險，但是卻常常忽略了更大數量的企業死在「狂飆突進」下。縱觀這些已經進入快速發展期的成功連鎖企業，不難發現，在形成目前的規模之前，他們曾多麼小心的面對和了解市場。

小火鍋界的神話「呷哺呷哺餐飲管理有限公司」(以下簡稱「呷哺呷哺」)董事長兼總經理賀光啟告訴記者，雖然呷哺呷哺目前每天客流量大、翻桌率高，可是從第一家店成立到第二家門店開張，呷哺呷哺足足用了近兩年的時間，「當時我們并不急於擴大門店數量，每個階段都有應該做的事情。呷哺呷哺借著這兩年的時間調查市場、培育市場，為之后發展奠定了基礎。」

加盟 關鍵在管理能力

另一個連鎖擴張神話當屬主攻咖啡和糕點的85度C。進入大陸才兩年時間，85度C就迅速搶占華北、華東、華南的主要城市，特別是在上海，幾乎成為最炙手可熱的甜品店。為了防止出現「水土不服」，在進軍大陸之前，負責開拓大陸市場的85度C副總經理孫武良以「掃街」的方式跑遍了上海各個區，從每一個細節了解當地特色和文化;甚至拜訪了所有認識的臺商，聽取他們的「大陸經驗」，為85度C的快跑進入提供了最有力的支點。

相較於臺灣市場，大陸市場的廣博給企業提供了無處不在的機會，但同時也可能讓企業迷失在這些機會之中。首先要面對的:做連鎖，加盟還是直營?

德載中怡律師事務所首席合伙人王小咪在談及這一問題時表示，「這完全取決於企業自己的系統控制力做得多強，并沒有所謂固定的比例。當然對於某些特定行業——比如餐飲業，特別是中餐類，增加直營店的數量有利於管理品質，相對比較有利。」

從實際情況上看，餐飲企業大多數的確遵循這一規律。以兩岸咖啡為例，400多家連鎖店中，有120家左右是直營店，直營和加盟的比例為3:7左右。仙蹤林的門市數超過170家，其中直營和加盟的比重大約為20%和80%，未來發展的目標是將直營的比例提升為40%。而呷哺呷哺以及85度C，則完全採取直營的方式，嚴格控制產業鏈條的統一性，不接受任何加盟。

餐飲行業的連鎖方式選擇中，永和豆漿比較特殊。從「打假」的官司糾紛中走出來的永和豆漿在大陸的連鎖店數量超過300家，直營和加盟的比例大致分別為10%和90%。在與「山寨版永和」長期斗爭過程中，永和豆漿也尋找到自己的擴張之路——在「打假」過程中收編加盟店，保持規模的擴大。

而其他行業，通常加盟店占據整個市場的絕大部分比例——比如歐迪芬、麗嬰房等企業，加盟是企業擴張的生力軍。「加盟是用別人的錢來壯大自己的品牌，最后形成共贏的最佳方式。但是必須有有效的直營店和管理體系做保證。不然的話，加盟可能只是看上去很美，」臺灣連鎖加盟產業商務中心董事長王國安說。

王小咪也表示，「直營的好處在於效率高，管理控制力度大，但是對於財務資源的消耗、收益和風險都比較大。而加盟則能實現快速擴張，將加盟商的資源優勢和品牌優勢有效的結合起來，形成1+1>2的局面，減少雙方的風險，但是控制力卻要弱很多。所以，企業一定要對自身管理體系有客觀明確的認識，進而選擇合適的連鎖方式和連鎖比例。」

確保資金流順暢 助力擴張腳步

連鎖企業發展到一定階段，「引進風投+股票上市」就成為進一步快速擴張的一套有力「組合拳」。

2008年4月，世界500強企業之一的美國投資銀行高盛集團與華生資本宣佈先期投入3000萬美元注資「兩岸咖啡」。「有了風投的支持，兩岸咖啡在操作和擴展上更加自信。我們的目標是在十年內開出5000家門店，并且於2011年在上海A股主板上市，」兩岸咖啡董事長楊進發表示。

2008年11月，呷哺呷哺也與知名私募股權公司英聯達成共識，英聯向呷哺呷哺投資5000萬美元，并獲得了呷哺呷哺的多數股權。呷哺呷哺董事長賀光啟對這次融資十分滿意，「英聯對呷哺呷哺的幫助，不僅在於提供了擴展資金，而且在連鎖店選址以及成本控制等方面提供了寶貴的意見，還為呷哺呷哺帶來了高水平的管理人才。」他說，呷哺呷哺擬於2012年在香港上市。

重復這條發展擴張道路的還有象王洗衣。2009年，國際風投公司華威集團對象王進行了資本投入。象王洗衣董事長黃進能表示，「象王將致力於強化原經營管理系統、建立新的中央工廠經營模式。」據悉，象王洗衣可能於2010年回臺灣上市。

打通上下游 形成競爭力

在臺灣過半企業都是中小連鎖企業，但是大陸的連鎖經營和加盟企業還處於逐步成熟的過程中，這就讓有著豐富連鎖經驗的臺資企業有了更好的「用武之地」。除了「圈地」之外，他們深諳形成產業鏈、打通上下游對企業發展的助力作用。正如王國安所說，「管道很重要，當規模擴大到一定程度、發展已經較為成熟時，就可開發衍生品，甚至將上下游產業打通。」

永和豆漿在發展了數百家連鎖店之后，開始自己充當供應商，在黑龍江、吉林和河北投資建設豆漿粉生產基地，生產永和品牌豆漿粉。「我們的發展策略集中於兩點，一是繼續做快速消費餐飲業;二是打通產業鏈，將上下游一起做，我們日后將會進一步推出豆干、豆漿酥等延伸產品。」

象王洗衣在創業初期就是以銷售象王洗滌產品為主，而現在即便洗衣連鎖事業越做越大，象王洗衣也沒有放棄對洗滌產品的研發和銷售。綜合來看，象王現在是雙管齊下，一石二鳥，既大力發展加盟連鎖，同時也把原料和器材生產廠家搬到了大陸。

這些成功的連鎖企業在其他方面也做得可圈可點。他們熟知大陸的市場狀況和法律法規，在大步前行的過程中始終沒有忽視細節問題，在形成品牌統一性、品質穩定性等方面著力不少。更重要的是，雖然這些企業已經耳熟能詳，在市場中佔有很大份額，可是決策者卻始終保持謙和踏實的心態。擴張大計最忌的是自信心膨脹，在成績面前，在勝利的喜悅面前，忘記了自己是誰，也就很難看清自己應當走的路。

個案篇

加盟商「起義」

企業的擴張之痛

快速擴張，卻不能精耕細作，最終的結果可能就是廣種薄收，甚至是顆粒無收。隨著規模的不斷擴大，連鎖企業管理很容易喪失活力，喪失對體系的控制。

是不是地盤占得越多、攤子鋪得越大，市場份額就占得越大?是不是市場份額占得越大，企業就一定會發展得更好?在沒有做好「人、財、物」各項準備的情況下，龐大的市場會分散企業的注意力。連鎖加盟的迅速擴張方式必定會帶來不良后果，也會讓企業焦頭爛額。

「后院」起火 企業遭殃

連鎖加盟企業的法律糾紛問題向來刀光劍影。

作為戶外用品的龍頭公司，「探路者」近日遭遇管道信任危機 ——「探路者」公司四川總代理成都新星休閒用品有限公司向法院提起訴訟，「要求解除與探路者的代理合同，并由探路者以進貨價收回相應貨品;由探路者賠償其40萬元(人民幣，下同)裝修費用。」

成都新星休閒用品有限公司(以下簡稱「成都新星」)是「探路者」市場通路的「中堅力量」。在四川打拼多年，新星休閒用品有限公司的業績讓它成為名副其實的「金牌代理商」。可是在「探路者」剛剛成功登陸創業板本該是共同進退的當下，這個合作多年的加盟商突然「起義」，原因何在?

成都新星總經理胡師雄表示，這是「特許經營合同糾紛」。矛盾的激化始於2009年1月。當時，成都新星與探路者簽訂了新的4年代理合同，然而向探路者訂購了900萬的貨品后，探路者卻突然告訴他，他們將在成都開辦兩家直營店，「這兩家直營店開辦后，經常搞一些打折促銷活動，給我們的銷售帶來了很大的影響。」不僅如此，直營店還搶走了原本幾個成都新星旗下的二級代理商。「他們是直營價格，有優勢，我們沒辦法。」

對此，德載中怡律師事務所首席合伙人王小咪說，「保證一定比例直營店的數量是為了更好地了解市場，便於企業對市場進行控制。通常來說，採取加盟方式擴展通路的企業要注重區域保護，嚴格控制該區域內的門店數量。而且對待該區域的所有門店在價格方面應該一視同仁，才能保證特許經營體系的穩定，平衡直營店和加盟店的利益。」

如果說探路者遭遇的是「后院起火」，那麼此前一茶一坐經歷的加盟官司也令人深思。2009年2月初，上海馬瑛餐飲有限公司、上海進華餐飲有限公司、上海鑫昕餐飲有限公司、上海寶珍餐飲管理有限公司，相繼向法院提起民事訴訟，狀告一茶一坐「強行占有加盟店」。起訴書中稱，上海一茶一坐餐飲有限公司「誘騙」加盟商加盟后，強行占有加盟店并成為該加盟店的實際控制人。如加盟店盈利，則其利用優勢地位將加盟店予以收購;若加盟店虧損，則利用各式免責條款將損失全部轉移至加盟商頭上。

這幾位加盟商指出，在與一茶一坐簽訂了「直接特許經營合同」、「委託管理合同」以及《承諾書》之后，一茶一坐工作人員從加盟商處取得投資人的身份證，「幫助」加盟商註冊成立新公司。但是在完成新公司註冊后，一茶一坐并不將營業執照、稅務登記證、企業法人代碼證書、銀行開戶資料以及財務專用章、公章等返回給投資人。

對此，一茶一坐的解釋是，凡是加盟的公司，其文件、公章、銀行帳戶都必須由一茶一坐保管。加盟商稱，一茶一坐向加盟店派駐了店長、廚師、收銀員、服務員等全部工作人員，負責包括人員調配、食品採購、款項支付、甚至記帳等相關的人事權、經營權、採購權。

一茶一坐的連鎖體系中，直營與加盟的比例相差懸殊，大約為7:1。但是即便是為數不多的加盟店，卻也有著直營店的管理方式。一茶一坐首席執行長林盛智解釋說，「這出於對一茶一坐品牌聲譽保護的考慮，為了保障一茶一坐的品質統一，加盟店實際上採用的是直營化的管理，即一茶一坐擁有加盟店的人事權、財務權、經營權。」

加盟商狀告「一茶一坐」一案，提醒著那些試圖與知名品牌共同分羹的人們，特許加盟也許并不是一杯那麼甜的蜂蜜茶，必須對經營風險有充分的預估和思想準備。在這一案例中，加盟商在「特許經營合同」之外簽訂的另外一份「委託管理合同」才是重點。

「委託管理合同」規定:「一茶一坐」為加盟店提供開業前的幫助和開業后的運營支持幫助，并提供經營管理，同時約定具體的供貨、人員委派事宜另外再簽補充協議。

業內專家解讀說，一茶一坐實際上是採用委託經營的方式對加盟店進行管理。如果說特許經營是指「你出錢，你管理」，直營是「我出錢，我管理」，那麼「委託經營」則正好介於兩者之間，對加盟商的管理權更大，類似直營化。

「加盟企業和加盟商應當本著合作共贏的目的，出現問題時雙方多溝通。事實上一旦出現問題，企業自身要抽出很大精力來應對官司和糾紛，直接影響到企業發展的進程，對企業來說是得不償失，」王小咪告訴記者。

對企業來說，特許加盟的確容易出成績，固定資產投資不大，通過簡單的拷貝業績容易做大，加盟商應該成為連鎖企業的得力伙伴，而不應該是造成企業管理體系混亂的不穩定分子。

加盟轉身 直營前行?

王小咪表示，「選擇加盟或者選擇直營，兩種擴張方式都是可行的。對於企業來說，選擇這兩種方式面臨的是不同的挑戰。如果進行特許經營，那麼企業要對加盟商進行慎重的篩選，更重要的是，企業自身要有完整合理的管理系統和經營能力;如果選擇直營，或贏或虧都得自己擔，沒有加盟商來分擔風險;而且投入也較大，出成績也比較慢。」

麥當勞和肯德基的連鎖加盟體系被認為是連鎖行業的標竿企業。殊不知，在最初麥當勞剛剛進大陸市場時，走的都是直營模式。自從1990年麥當勞在深圳開了第一家餐廳，直到十幾年后，也就是2003年8月，麥當勞的第一家加盟店才在天津開業。在這十餘年間，麥當勞已經收穫和累積了直營店模式可供借鑒，同時也建立起了穩定的供應系統，在消費者心中形成了良好的品牌影響，這樣才為麥當勞之后的加盟道路打下了堅實的基礎。

在接受記者採訪時，王小咪告訴記者，她曾是肯德基連鎖體系的參評人員，在肯德基參評的時候，才發現它的連鎖管理體系做的非常細緻。「比如打開烤箱會出現幾種情況，每種情況應該怎樣應對，肯德基都做了明確的規定和鑒別。這種細緻入微的完善管理體系才是筑造肯德基門店版圖的前提。目前大陸的連鎖企業，無論是陸資還是臺資，在管理體系上都很難做到如此強大。」

不過，從財務角度，即使規模再大的特許加盟體系，加盟方的銷售收入和利潤也沒辦法在盟主的財務上體現。因此，在資本的推動下，在上市的誘惑下，特許連鎖品牌也展開了對加盟店的「回收」工作。比如上述提到的「一茶一坐」，就在上海重新收購了兩家加盟店，將其納入公司直營體系中。而百麗鞋業、21世紀不動產、永和豆漿、象王洗衣、小肥羊餐飲等知名企業也紛紛開始了從加盟體系向直營體系的轉移。

商機篇

跨海西進搶內需大餅阿

在結束不久的「兩會」之中，「擴大內需」「改善民生」等話題繼續成為重點和熱點。這也預示著大陸內需市場將會持續紅火，對於已經進入和想要進入的臺資連鎖企業來說，意味著更多的機遇。

春節過后，大陸消費市場持續紅火。而在「兩會」期間定下「擴大內需」、「改善民生」的基調，彰顯出大陸內需市場繼續發展的潛力，這也進一步堅定了臺灣連鎖企業「登陸」擴張版圖的決心。之前進入的臺資連鎖企業已經滲透到大陸衣食住行的各個方面，日前更有多家臺灣知名連鎖企業表示，將在2010年大規模增設大陸經營網點。

統一集團營運的「7-11」和頂新集團營運的「全家」均表示不會錯過大陸市場的巨大商機。統一方面負責人表示，打算2010年將上海的「7-11」門店開到50家，并在3年內擴展至165家、5年內設立300家。頂新方面也宣佈，剛拿下上海世博會合作伙伴資格的「全家」便利店，今年會在上海新開110家門店，增速與2009年持平。

「臺灣連鎖企業進入大陸已經有十幾年時間了，現在無論是規模還是行業都出現極大擴張。如仙蹤林、85度C、永和豆漿、兩岸咖啡、象王洗衣、一茶一坐都已成為人們生活中的一部分，」臺灣連鎖加盟產業商務中心董事長王國安說，「在應對國際金融危機的過程中，大陸經濟發展的熱點逐漸由投資轉向消費，這不僅為植根大陸的臺灣企業連鎖業帶來利好，也釋放了更多的市場空間讓臺灣連鎖企業進入。」

的確，目前大陸鼓勵中小企業進行產業轉型升級，許多過去開設工廠從事代工的臺商也紛紛將投資目光轉向服務業，臺灣餐飲連鎖企業的市場發展環境持續看漲。

餐飲服務業 臺灣連鎖加盟的優勢產業

「目前臺灣到大陸發展的連鎖業中，餐飲服務業占據了大半壁江山，而且做得頗為成功。這是臺灣的優勢所在——臺灣的食品文化與大陸相近，而且服務意識也很出色，所以餐飲行業能在大陸首先適應行業，實現發展，」德載中怡律師事務所首席合伙人王小咪表示。

臺資企業最為優秀的品質之一在於善於把握市場，抓住機遇。即將開幕的世博會給臺資連鎖企業提供了一個向全世界展示自己的平臺。仙蹤林、永和豆漿、兩岸咖啡、真鍋咖啡、一茶一坐等臺灣餐飲企業都成功突破重圍，成為世博會餐飲服務的廠家。仙蹤林董事長吳伯超和永和國際集團董事長林炳生均表示，能夠進駐世博園，就相當於為餐飲的品質、服務與形象加分。加上世博期間來自世界各地的龐大人群，對品牌的宣傳效果十分顯著。

區域加盟 抱團發展

先生存再發展。利潤最大化是企業的目標，卻不能一味為了利潤最大化在連鎖加盟中迷失方向。有很多連鎖企業在擴張過程中，在發展方向、經營方針、行銷策略等方面一味追求利潤最大化，最終導致「急功近利，欲速不達」。

在談到連鎖企業的加盟和直營問題時，臺灣連鎖加盟產業商務中心董事長王國安給出了另一個答案，「我認為臺資企業來到大陸可以實行區域加盟，這是加盟和直營的折衷方式。」

目前特許經營已經在大陸走過了十幾個年頭，法制法規戰略方式都越發成熟，利用區域加盟商開發市場的企業也日益增多。據悉，目前大陸特許經營企業利用區域加盟商開發市場的比例已經超過60%。

相較於加盟和直營，區域加盟有什麼好處?

「目前臺灣眾多連鎖品牌都已來大陸發展，臺商的一大特點就是抱團發展。比如永和豆漿、六角國際等都在大陸集中設立了區域總部，讓各大臺商在區域總部集中運作。這樣可以實現資源的整合利用，增加臺資企業的控制力，」王國安透露。

隨著市場競爭的加劇，特別是2004年以后大陸商業的全面對外開放，對連鎖企業來說，區域市場開發的成功與否，已經成為連鎖企業在新一輪競爭中取勝的重要因素。不過王國安也特別指出，「區域加盟方式，應該是在單店加盟比較成熟、總部管理系統較為完善時才考慮進行。對於正在進入行業、在市場開發等方面還處在跨越式發展階段的新興大中型特許經營企業，如果處理不好區域加盟的模式、管理以及支持與控制問題的話，很有可能由於基礎不穩、經驗不足、管理人才缺乏、資金跟不上等原因導致整個體系運轉失靈，后果比普通的加盟更嚴重。」

大陸人口多，市場大，需求旺盛，機會無處不在。早年來到大陸發展的連鎖企業已經熟悉大陸市場的特點，也了解在這個廣大體系中的管理要義，在連鎖擴市場的道路上穩步前行;新近登陸大陸的臺資企業在做好充分準備的基礎下，充滿活力地快跑著占領更大市場，力圖分攤更多比例的「內需大餅」;而準備進入大陸市場的臺資連鎖業也在躍躍欲試，希望能將臺灣更多優秀的管理人才和經驗帶到大陸市場上。連鎖體系是一條達到跑馬圈地目標的寬敞大道，企業在這條路上可以大步前行，只是需要注意點小「陷阱」——比如篩選加盟商、適應大陸法律法規等。