非凡華慶

像浪花那樣不斷被摔碎，卻又從不言退地組成新的浪花不斷向前奔涌，擁有這樣的精神，豈有不成功之理。

臨近虎年的川西平原春意漸濃。彭州，一個富有時代氣息的現代化城市正昂首挺胸擁抱虎年的到來。

2月10日上午，地處彭州市內的四川華慶機械有限責任公司總經理辦公室，一陣清脆的電話鈴聲打破了總經理張富昆閱文簽批的沉思，他旋即拿起話筒，一個似熟非熟的聲音傳進耳里，當他聽完對方來龍去脈的意圖后，眉宇間不經意地漫過一層暖意。原來，華慶公司部分退休員工自發組織要來公司向領導拜年。放下電話，總經理陷入了沉思。三年前他剛來華慶時，喜憂參半的員工對他這個“空降兵”是持將信將疑態度的，如今時過境遷，華慶人以在當地揚眉吐氣的瀟灑否定了一切懷疑。這實實在在的變化，怎不令華慶人以及與華慶休戚相關的更多的人激動呢?張富昆輕輕吸了一口氣，回望窗外徐徐吹來的清風，心潮起伏難平。

是日下午，公司辦公大樓前，一隊衣著鮮艷的退休員工敲鑼打鼓、載歌載舞，將一張充滿感激與祝愿之情的《感謝信》送到了公司領導手中，他們由衷感謝公司領導為退休人員辦好事、送溫暖，為華慶員工謀發展、添福祉。

春節長假后上班的第一天，又一隊退休員工盛裝結隊來到公司大門前，敲鑼打鼓夾道歡迎員工如期上班，祝愿他們為振興華慶再立新功。

這是發自內心的自覺表達呀!這一“謝”一“迎”說明了什么?作為“弱勢群體”的退休員工在華慶沒有被邊緣化，他們受到了企業應有的尊重與厚待。退休員工尚且如此，在職員工焉能不百感交集?

華慶，曾經“讓我歡喜讓我憂”。如今，新廠新貌新氣象——員工住宅鱗次櫛比、經營效益日益顯著，作為華慶人，怎能不心潮澎湃啊?

前進的華慶，非凡的華慶!

一波三折闖雄關

如同長河的曲折奔流，華慶的發展也是在波瀾起伏中艱難向前的。

華慶的前身是四川長慶機器廠，建立于上世紀60年代，為了共和國的“三線建設”而落戶于四川省南溪縣一個偏僻的山溝。小山溝擋不住大胸懷，老一輩長慶人僅用一年零四個月便在荒蕪的土地上建起了一座工廠，并于1967年1月正式投產，齊心協力地很快完成了國防生產任務。特別是在1970年，全廠職工積極響應毛主席“5#8226;20”聲明，夜以繼日地出色完成了各項生產任務，品質產量超過了設計水平，實現了建廠三年后的首次贏利。

然而，天有不測風云，華慶面臨著新的挑戰。

轉彎爬坡找米下鍋

進入80年代，世界政治經濟格局發生了新的變化，兵器工業開始面臨新的課題，那就是如何在自我開拓中實現生存與發展?1980年，企業提出“轉彎爬坡，找米下鍋”口號，集思廣益尋求拓展之路。其間，企業曾先后開發出多個民品，不但扭轉了虧損，并且實現了7 000多萬元贏利。這之中，長慶牌電冰箱一花獨秀，并于1984年被評為四川省優質產品、1985年被評為四川省群眾最喜愛產品。與此同時，民品射釘槍產品也異軍突起，先后在1982年獲得四川省優質產品、1984年獲得原兵器工業部優質產品稱號，并首次遠銷美國;自行車鏈條也在1983年被評為四川省優質產品、1984年獲得原兵器工業部優質產品稱號。1987年4月20日，時任中共中央委員、國家機械委主任的鄒家華來企業視察工作，親筆為工廠題寫了“軍民結合之花”的贊譽。1990年10月，時任中央軍委委員、解放軍總參謀長的遲浩田為工廠書寫了“軍民兼容、富國強兵”的題詞，殷切希望企業要在“軍民結合”的道路上堅持不懈地走下去。

但是，當長慶這艘弄潮的船只駛入90年代的時間之河，洶涌澎湃的市場經濟再一次遏止了長慶前進的步伐。

直面困境負重前行

事實上，從計劃經濟走過來的人們總習慣于“照葫蘆畫瓢”，卻不喜歡自主性地“畫葫蘆”乃至于“畫瓢”。這是誕生在計劃經濟之上的程式化思想所存在的先天不足。可嘆的是，這種不足很難被人們認知，更何言屏蔽，因而也就慢慢滋生起了人們見怪不怪的“小富既安”、不思進取的習慣，牽引著人們心安理得地按慣性一路走下去。當市場經濟的裁判發出黃牌乃至紅牌、就連飲譽神州的長慶牌電冰箱這一主打產品竟然也從大小商店的前臺逐漸退居到二線、以至于只能蜷縮在倉庫時，人們這才驚呼“悔不該當初”。

到90年代末，企業已經面臨“軍品沒有長進、民品沒有規模、改革沒有方向、搬遷沒有落實、收入沒有增長、人才沒有來源、企業沒有目標、更沒有發展希望”的窘境。長慶持續地虧損負債已高達1.8億元，企業到了“最危險的時候”。

然而，廠衰志仍在，長慶人沒有偃旗息鼓，仍然在困境中負重前行。

敢于嬗變曲徑通幽

1999年4月28日，以連健為廠長的新一屆領導班子上任，積極爭取國家政策實施企業分立破產，啟動軍民品生產分線、軍民品資產分割經營，改制工作取得了重大突破。2002年10月30日，分立出來的軍品生產線成立“四川華慶機械有限責任公司”，同步成立起了董事會、監事會和經理層法人治理機構。2004年8月17日，原“四川長慶機器廠”依法破產。新公司全力推進搬遷興建工作，以企業“145”戰略為牽引，斬關奪隘，逐漸扭轉被動局面，到2003年，企業終于結束了長達15年的虧損局面開始贏利。2006年12月12日，第一批搬遷車隊抵達彭州，標志著企業正式邁開了新長征步伐。

勇于進取的華慶曙光初現。

劍鋒直指等靠要

華慶的主管單位領導——中國兵器裝備集團公司總經理徐斌，有一個很重要的治企理念，那就是“不發展是過，慢發展也是過”。應該說，華慶在2006年之前的進步還只是處于打基礎的階段，無論是改革脫困、分立破產，還是搬遷重振、科研生產，都是為企業起飛所作的必要準備。然而，當悠悠碧空萬里無云、朗朗紅日光照大地之時，企業的騰飛就成為時不我待的大事。2007年7月18日，以總經理張富昆、黨委書記周德俊為首的擔當振興重任的新一屆公司領導班子走馬上任。攜著責任與激情，張富昆以“滿懷信心，譜寫新篇”的就職演講掀開了華慶新一輪創業的序幕。

8月5日上午，洋溢著歡聲與笑語，“四川華慶機械有限責任公司”新區掛牌揭幕慶典在熱烈的氣氛中隆重舉行。“時光如水，憶往昔歲月崢嶸;歲月當歌，看今朝再譜新篇”的巨幅標語展示了華慶人再展宏圖的信心與決心。

但是，實事求是地講，華慶的振興，首先當在觀念更新與思想解放上。

思想觀念浴火重生

從山溝搬遷到城市，面對五光十色的繁華社會，面對利益格局的相互沖突，華慶員工思想陷入了多元觀念并存、甚至相互碰撞之中。相當一部分人的思想依然停留在計劃經濟時期的思維模式上，懷念一杯茶、一根煙、一張報紙混一天的陳腐日子;員工進廠就要工資，做事就要獎金;既不學習，又不接收新觀念;相互之間工作推諉扯皮卻又牢騷滿腹。思想不革命、觀念不更新，華慶要振興就只能是紙上談兵。

一場“轉觀念、明責任、作貢獻、促發展”的大討論活動在華慶轟轟烈烈展開。

這是華慶前所未有的思想大解放運動。員工在“評頭品足看自己”、“面對完成全年任務的巨大挑戰，我們怎么辦”、“提倡什么，反對什么”和“強企與富民”等主題的討論中醒悟，開始認識到必須樹立起市場意識、效益意識、進取意識、創新思想、搶抓機遇意識的重要性。企業人才觀念的強調與強化，致富氛圍的渲染與營造，讓員工心與心走得更近、力與力合得更攏。“拒絕借口，立即執行”的理念開始在華慶落地。

人人都成為經營者

新任總經理張富昆自然有自己獨到的戰略思考。

“企業經營有三種方式，第一種是商品經營，第二種是資產經營，第三種是資本經營。目前，我們所搞的其實只是商品經營，這是一種低級經營方式，最高級別的就是資本經營。華慶就是要向資本經營方向發展。”張富昆謀劃著。

深諳管理之道的張富昆，深知當員工積極性喚起后必須開辟出一條有效發揮的途徑。“經營工作圍繞市場轉，生產工作圍繞經營轉，內部工作圍繞生產轉”，這項經營原則是加快與加強企業同市場接軌、員工意識與行為同營銷接軌的重要舉措。沒有市場就沒有企業，廠外是市場，廠內也是市場，在市場面前，人人都必須努力成為合格的經營主角。

在張富昆的力主下，一項新的經濟責任制考核辦法走上了企業管理前臺。

新的考核辦法使內部經營方式發生了重大改變:將勞動轉換成價值進行計算，取代了過去一直沿用的工時為價格;對分廠按銷售收入、利潤、人均工資、資產收益率等內容進行考核，并要求各分廠原則上不能虧損，每年考核一次;銷售收入達不到目標的，按比例扣工資，造成虧損的則沒有工資;沒有工資的單位可以適當向公司借錢，但必須歸還，借錢超出一定比例，則按當期銀行利息收取利息;公司對分廠實施意見指導，進行宏觀控制;科研崗位實行項目工資和銷售按提成的辦法;其他處室則實行費用包干，節約提成。公司實行經營目標責任書，把經營目標層層分解，將企業的生存和發展壓力變為動力，促進公司生產經營快速發展。

人人肩上有責任，個個責任有指標，這一辦法徹底改變了過去由企業為員工發工資變為員工按自己的貢獻大小和收益多少到財務部門(相當于銀行)“取”工資或者“借”工資，昔日一切“等靠要”的現象在企業蕩然無存。

天賜不取，必受其咎。華慶人已經深深明白，與其消極抱怨，不如立即行動;如果再不抓住機會好好一搏，失去的后悔也將是一種懲罰!

在發展的大道上，華慶人開始迅跑。

2007年，華慶一舉實現銷售收入和利潤同比分別增長32.15%和60.08%，分別完成了集團年度考核目標113.72%和136.07%，其成績的來之不易既受到集團公司的充分肯定，也博得華慶上下一致歡呼。

發展能力科學化

2008年對于華慶來講是至關重要的一年。公司確定的中長期發展戰略，計劃到2009年將實現“622”戰略第二步工作目標;從2010年到2020年，華慶經濟增速平穩發展且不低于整個集團平均發展水平;在產品發展上，軍品將形成“411”發展格局;民品將開發形成汽車傳動軸二級配套市場經營規模化，努力發展中高檔緊固器材，研發并確立2～3個適應公司特點的主導民品，進一步提升企業的興業能力。這一切，都與2008年企業基礎性發展的優劣相關。當發展速度依賴于發展能力時，發展能力就決定發展速度。

一項旨在增強企業發展能力的“管理年”活動在華慶再掀高潮。

實施管理年活動，重點完成機構整合和職能調整，理順管理流程;完成管理制度修訂、完善和實施;全面實施經濟目標責任制，建立以投入產出為主線的內部經濟核算體制，實現速度、質量和效益相統一。這一系列工作與其說是一種活動，不如說是一場革命，因為華慶如果再要往前走諸多問題已經端倪凸顯，漸成絆腳石，必須踢開它。然而，形成障礙容易，要搬掉障礙卻十分難。華慶領導深知，盡管困難重重，但如果把它想象成大山，那必定壓得人喘不過氣來，而如果把它想象成一塊石頭，只要輕輕一摔就會變成碎片。華慶領導們“舉重若輕”的氣魄顯示出志在必得的勃勃雄心。

生產管理精細化

華慶重兵投入生產管理，理順管理流程，堅持以市場為導向，強化生產指揮權威，創新生產組織管理方式，逐步建立起與市場發展相適應的以需求拉動為主、推動為輔的生產組織方式。公司對內實施需求倒推計劃，統籌安排生產進度，保證生產均衡化，嚴控投入產出;對外進一步完善外協配套體系，充分利用社會資源，進一步擴大產能和規模;逐步完善科研試制和檢測手段，確保科研開發試制順利推進，最大限度地滿足市場需求。公司先后實施的生產現場“7S”管理、精益生產線試點和“需求拉動式生產”三大管理工程，極大地改善了生產現場管理現狀，有效提高了生產管理效率和水平。

“把最簡單的事情做好就不簡單，把最容易的事情做好就不容易”;“當天的事情當天做，自己的事情自己做”;“做正確的事，正確地做事”這一大力倡導的生產工作理念逐漸成為廣大員工生產工作的座右銘。

技術改造常態化

華慶抽調精兵強將專門組成了從事軍品開發的技術中心和著力民品拓展的民品市場開發部，先后與208所和58所建立了戰略合作伙伴關系，并與南京理工大學、中北大學、西華大學等高校開展多項校企合作，所投入的科研經費占到了銷售收入的5%。近年來，華慶先后完成技改項目7項，總投資達1.7億元，促進了企業柔性加工能力的不斷提高。華慶還通過自力更生，不斷完善“工廠脫險搬遷建設項目”，順利通過了由集團公司和四川省國防科工辦組織的竣工驗收，標志著企業整體技術水平已經達到了一定高度，具備了較好的保軍能力和一定的持續發展能力。2009年，公司綜合技術改造項目獲國防科工局批準，現已進入實施階段;公司順利通過了四川省省級技術中心認定。華慶厚積薄發之勢日益顯著。

結構調整市場化

軍品立位、民品興業，這是華慶堅定不移的發展方向。

華慶以“大軍品”理念牽引軍品營銷模式轉變，既及時掌握國內信息，努力爭取國內裝備訂貨在品種與數量上的增加;又積極依托外貿公司開拓新興軍貿市場，加強與相關企業軍品生產合作，開辟新的軍品配套業務，有效化解國內裝備訂貨減少和金融危機影響，有力地促進了軍品銷售收入的穩步增長。2009年，華慶軍品銷售收入同比增長了23.17%。軍品開發不斷提速，僅2009年就實施科研項目25項，完成3個外貿軍品設計定型和1個警用產品生產定型。目前，華慶軍品已形成“四個研究方向”、“一個基礎技術研究”和“創世界一流輕武器科研生產基地”的發展格局。

華慶還以高端進入拓展民品發展空間。公司在鞏固擴大汽車零部件、射釘緊固器材等產品的基礎上，加快向科技含量高、產品附加值高的高端產品領域進軍，所開發的全閉環精密數控線切割機床、五軸數控旋轉磨床等數控設備產品已取得突破性進展，為企業新的經濟增長點創造了有利條件。公司還通過外協，充分發揮存量資產作用，加強與所在地域相關企業合作，均取得了不菲業績。2009年，華慶民品快速擴展已成為企業發展的重要支撐。

科學調整產品結構，市場化與科學化的有機結合為華慶發展鋪起了一條暢通無阻的高速路。

和諧煉就軟實力

回望華慶的巨變之履，不平凡的經歷曾多次考驗華慶領導屢戰屢強的意志。2007年新班子上任之初干群情緒對立，令難行、禁難止;2008年華慶步入發展正軌又時逢“5#8226;12”汶川大地震，企業所在地成為重災區，嚴重影響著企業的生產經營;2009年華慶抓住機遇正乘勢而進時又碰上席卷而來的全球金融危機，華慶自然很難獨善其身。但是，“失敗，是走向更高地位的開始。”這既是美國著名成功學家溫特#8226;菲力的名言，也是以張富昆為首的華慶領導班子深信不疑的哲理，因為他們堅信，許多人之所以獲得最后勝利，只是受惠于他們的屢敗屢戰，成功往往誕生于最艱難的時刻。

四好班子引領發展

2007年新班子調整到位后，公司領導班子根據集團公司的要求，立即著手在兩級班子中開展“四好”創建活動，打造一流管理團隊，引領公司加快發展步伐。公司領導以思想建設為根本、能力建設為重點、作風建設為基礎、制度建設為保證，推行創建活動“一把手”負責制，形成公司、分廠兩級領導班子抓創建的工作格局。由于領導重視、全員參與、起點高、要求嚴、目標明確，取得了顯著成效，公司領導班子被集團公司評為創建第二輪“四好”領導班子，并受到集團公司隆重表彰。尤其是公司領導班子在“5#8226;12”大地震中沖鋒在前，哪里有危險，那里就有領導干部堅強的身影，臨危不懼地妥善解決好各種問題，因而受到了上級和員工好評。集團公司總經理徐斌在視察華慶公司抗震救災工作時說:這次大地震考驗了班子，考驗了隊伍，證明了華慶領導班子是一個干部、員工都信任、也是集團公司黨組放心的班子!

人本管理得心勵志

公司切實完善人力資源管理機制，通過進一步完善薪酬分配和績效管理制度，試行科研項目工資制，建立健全了工資有序增長和收入合理分配的運行機制，員工人均收入增長幅度達到了集團公司的指標要求，并高于本省人均收入增幅近10個百分點。

了解民意、掌握民情、促進企業和諧，這是華慶領導緊抓不懈的重要工作。公司建立了領導干部聯系群眾制度，領導結合各自分工建立了工作聯系點，通過深入聯系了解情況、指導工作、解決問題。與此同時，公司還積極實施“雙關心”，在努力改善員工生產、生活環境條件的基礎上，積極為員工、家屬辦好事辦實事，堅持對離退休人員更多的人文關懷和物質投入，設立的“扶危濟困”專項資金，使近3年來對先后慰問的1 400多人次員工受惠，受到廣大員工和家屬交口稱贊。特別是在“5#8226;12”特大地震發生后，公司領導班子通過按時發放員工工資、提前墊支離退休人員養老金、發放救災慰問物資、主動慰問家庭嚴重受災的員工等舉措，為員工、家屬抗震救災、共克時艱提供了堅實的物質保障。

文化灌輸催生激情

公司黨委、行政組織實施了一系列文化建設工程，通過廣大員工、家屬積極參與而誕生的企業標識、旗幟、歌曲，成為公司一道道亮麗的風景;秉承兵工傳統、展示時代特征、符合公司實際而孕育出來的企業核心價值觀，反映員工職業道德和行為規范的《員工手冊》，為凈化員工思想、培育企業精神、促進企業發展發揮了內化于心、外化于行的支撐作用。催人奮進的《華慶之歌》，象征著華慶員工行進的鼓點，那每一個音符、每一句唱詞，既代表著員工的一份心，更昭示著員工的一片情，激勵著廣大華慶員工向著更新更高的目標奮進。

“偉大高貴人物最明顯的標志，就是他堅定的意志，不管環境變化到何種地步，他的初衷與希望仍然不會有絲毫的改變，而終至克服障礙，以達到所企望的目的。”一位著名科學家這樣描述道。而華慶人以這種不可摧毀的執著，勇敢地登上了所企望的目標。2009年，華慶營業收入和利潤以同比分別增長51.61%和63.13%的優異成績提前完成了集團公司下達的年度主要考核指標，勝利實現了六年兩步走、翻兩番的戰略目標。華慶公司榮獲集團“622”戰略貢獻獎;總經理張富昆、副總會計師王奇分別榮獲集團“622”戰略貢獻獎和爭光獎。

不屈不撓的華慶，雖苦其心志卻終得善果;

永無止境的華慶，青春勃發，正向著更高的目標闊步前進!

(責任編輯:仲秋)