心服于德 不服于力

如果你能善于把握重與輕、平衡術，且能以心為本，焉有心至而力不能至者?

重與輕的哲理

在企業管理中，高明的領導者總是指揮若定，他們除了制定發展戰略，作出科學決策，實現管理工作的“舉重若輕”外，也很重視管理中的“舉輕若重”，即狠抓生產經營中各個環節的嚴格管理，使各項工作順利推進，最終達到“舉重若輕”的最佳境界。這，無疑是企業管理藝術的具體體現。把“舉重若輕”和“舉輕若重”結合起來，就能如虎添翼，促進企業發展目標的勝利實現。

德國著名的連鎖超市DM已擁有1 370家分店、2萬多名員工，年銷售額達20多億歐元。在一般人看來，它的領導人只需在辦公室作出宏觀決策和指導就可以了。其實不然。DM的創辦人格茨#8226;維爾納經常到一些連鎖店去逛逛。有一次，他來到一家分店，往柜臺一靠，柜臺就往后移動。店長告訴他，已有人兩次用這種方式偷店里東西。維爾納問店長:“你采取了什么行動?”店長答道:“我已向上級作了匯報，讓他派人來固定這張柜臺?！钡觊L的回答讓維爾納十分震驚。他想，如果每位分店負責人發現問題后都上報了事，問題怎能得到及時解決?維爾納從這件小事上感受到，公司要求得生存與發展，必須讓每個分店都充分發揮主觀能動性。于是，他和其他主管商議后決定，此后DM各分店高度獨立，每個員工都可查看分店的的營業額和利潤，可以跟集團的平均水平作比較。他認為:“這樣做給人留下的印象遠比下達指示深刻得多。”維爾納就是這樣從一件小事里發現并彌補了管理工作中的薄弱環節，使每家分店、每個員工都成為企業的主人，從而促進了企業的不斷發展壯大。他就是這樣通過“舉輕若重”，達到了“舉重若輕”的目的。

當然，企業領導“舉輕若重”，并非提倡事必躬親，而是要像維爾納一樣有明察秋毫的目光，能及時發現一些關鍵性、全局性的問題，并果斷采取應對措施，以確保企業生產經營不走向、不迷航，向著預定目標奮力邁進。 這正如管理學家德魯克在《卓有成效的管理者》一書中所說:“管理好的企業，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發生的危機早已被預見，并已將它們轉化為例行作業了。”

平衡術的運用

儒家提倡為人處世要講究“中庸”，即待人接物要注意不偏不倚，折中公允?！墩撜Z》云:“允執其中。”此處的“中”，指的是處事既要達到，但又不過，做到恰如其分。實踐證明，注意把握好“中庸”、“中”，能幫助人們有效地實現自我生理平衡、自我心理平衡、自我與環境的平衡，使這三者呈鼎足之勢，相輔相成，相得益彰。這樣為人處世，自然使自己能更好地融入社會，服務社會。

與為人處世同理，企業管理也應講究平衡。美國學者西蒙創立了著名的“管理均衡論”。他認為，一個組織中的所有成員都有作出貢獻的誘因，也都有自己的滿足。貢獻和滿足必須在管理中實現平衡。只有講究這種平衡的藝術，才能全方位調動全體員工的積極性和創造性，進而使企業煥發出永不枯竭的生機與活力。海爾集團踐行“人人是人才，賽馬不相馬”的人才觀，你能翻多大跟頭，就給你搭多大舞臺。對管理人員，他們變傳統的“相馬”式的考察委任制為“賽馬”式的競爭聘任制，總裁當裁判不當伯樂，通過平等競爭把一流人才選拔到管理崗位上。他們在用人上的平衡術值得借鑒。

企業內部各類人才的構成也要講究平衡藝術。三國時魏人劉邵在其《人物志》中指出“用人如用藥”，只有各類人才配置合理，才能相互促進，否則就會相互抑制。因此，他認為應克服“一才處權，眾才失任”的弊端。經驗表明，事業的推進，企業的發展，不僅需要探索者、創造者，也需要在線者、實施者。只有由不同智能型的人才按合理的比例組成完整的人才智能結構，才能發揮最大的智能效能。

賞罰也要講究平衡術。一是賞罰應一視同仁。乾隆皇帝曾說:“如十人當賞則俱賞之，斷無賞之太多而舍一二人不賞之理;十人當罰則俱罰之，斷無以罰之太多而寬一二人不罰之理。”這話很值得重視。二是要堅持此事該罰則罰，彼事該獎則獎，對事不對人，不糾纏老賬。三是處罰后要給以出路，使被罰者增強前進的信心與勇氣。松下幸之助批評員工后，第二天不忘問候關照，并拜托家人多給予安慰。這些很不顯眼的平衡術，正折射出松下高超的治企藝術。

人品的修養

企業要在激烈的競爭中立于不敗之地，領導干部高超的領導力是關鍵，而要發揮好這一領導力，領導干部的人品修養是關鍵。人品，指人的品格、品德，是一個人立身處世的靈魂與根本。GOOGLE公司原中國區主管李開復將“人品”列為人才的素質之首，超過智慧、創新、情商、激情等。

日本三洋電機公司總經理井植薰也有類似觀點。當有人問他“三洋公司生產什么產品”時，他說:“也生產電器產品?！眴栒邔ιa電機的廠家“也生產電器產品”的說法感到不解，井植薰解釋道:“我們還要塑造人，更要制造社長，制造總經理?！彼J為，要想塑造他人，必先塑造自己;只有將自己塑造成一個稱職的企業領導人，才有資格去塑造他人。他把“欲善人，先律己”作為自己的“座右銘”，并切實身體力行。比如，他每天到公司上班的時間精確到了以秒計算的程度，門衛甚至把他當成了標準的“時鐘”。三洋之所以有今天，與以井植薰為首的一班人用自己良好人品來影響、引領廣大員工，顯然密切相關。

實踐證明，企業領導有了良好的人品，就能憑借自身人格魅力所產生的“乘積效應”，給下屬以良好的教育和鞭策，并帶領他們奮勇前進?！叭酥?，心服于德不服于力”(《文子#8226;符言》);“萬事以心為本，未有心至而力不能至者”(《歐陽修#8226;蘇子美論書》)。這些古語說的即為此理，三洋的成功即為明證。反之，領導者不注意自己的人品，情況會是怎樣?央視經濟臺的記者曾在浙江采訪過一批老板，發現他們中的一些人，在與他人交談時喜歡把腳擱在桌上。一看這種習性，就知道人品較差。事隔幾年記者們再去采訪，此時他們中的大多數都破產了 ，碩果僅存的只有兩個，而這兩人也變得彬彬有禮了。人品對一個人事業成敗的重要影響，由此足見一斑。因此有人講:人品是人生之基，而基礎的水平便決定一個人乃至一個單位的發展水平。此確乃精當之論。

企業的奮斗目標是靠人來實現的。從一定意義上說，企業間的競爭是人才、特別是領導者人品的競爭。有人說得好:一頭綿羊帶領一群獅子，敵不過一頭獅子帶領的一群綿羊。當企業有一個人品高尚的領導班子，帶領員工們向著既定目標奮然前行時，它能不在無形中提高競爭力并在競爭中穩操勝券嗎?

(責任編輯:李萬全)