如何抓住現(xiàn)場(chǎng)控制力

王育琨

作者為著名管理專家、并購(gòu)專家，清華大學(xué)長(zhǎng)三角研究院中國(guó)企業(yè)家思想研究中心主任，多家企業(yè)高級(jí)顧問(wèn)

在所有并購(gòu)后的整合管理中，最為頭疼的是并購(gòu)后公司的控制權(quán)之爭(zhēng)。那么，控制權(quán)來(lái)自股權(quán)還是運(yùn)營(yíng)?

中國(guó)經(jīng)濟(jì)一枝獨(dú)秀，催生了一波波的并購(gòu)熱。“抄底去”成為2010年開年的焦點(diǎn)詞匯。有些本來(lái)危機(jī)四伏的大企業(yè)，自己的問(wèn)題還沒(méi)有解決好，就急著去發(fā)動(dòng)公司上下搜索并購(gòu)目標(biāo)。好像不趕快通過(guò)并購(gòu)成為巨無(wú)霸公司，就沒(méi)有生存的可能性了。

壯大規(guī)模真能增強(qiáng)一個(gè)公司的生命力嗎?如果有這樣的可能，那么作為美國(guó)制造業(yè)驕傲的通用汽車就不會(huì)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)了。想一想，中國(guó)公司要經(jīng)過(guò)多少努力才能達(dá)到通用汽車的規(guī)模?才能擁有那么多琳瑯滿目的技術(shù)、那么多精英才俊、那么多渠道、那么多品牌產(chǎn)品?恐怕再經(jīng)過(guò)50年也不會(huì)有一家企業(yè)有那么多的光環(huán)。可是光環(huán)卻絲毫挽救不了通用汽車。

一連串大公司的破產(chǎn)，讓正在忙著并購(gòu)的人們警醒:公司的生命力與公司規(guī)模沒(méi)有什么關(guān)系!公司的規(guī)模，只是公司的光環(huán)，絲毫不代表公司的生命力有多強(qiáng)。公司的真正生命力不在于公司的規(guī)模，而在于一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)是不是有突破能力，可以給公司帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)。

盲目踏上并購(gòu)路，究竟是會(huì)提升公司的生命力還是會(huì)折損公司的生命力?我敢說(shuō)，許多企業(yè)并沒(méi)有深入思考這個(gè)問(wèn)題。

2010年1月，我應(yīng)邀分別赴哈爾濱和三亞為急于進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的中國(guó)國(guó)企和民企的老總們主講為期三天的“并購(gòu)重組的整合管理”。在所有并購(gòu)后的整合管理中，最為頭疼的是并購(gòu)后公司的控制權(quán)之爭(zhēng)。在培訓(xùn)班上，我提出一個(gè)互動(dòng)問(wèn)題:公司控制權(quán)在哪里?

參會(huì)的企業(yè)家和公司高管開始以為控制權(quán)在股權(quán)上，后來(lái)發(fā)現(xiàn)不是，公司運(yùn)營(yíng)的控制權(quán)才是公司控制權(quán)的制高點(diǎn)。學(xué)員們起初以為公司控制權(quán)之爭(zhēng)的要害是要防止“內(nèi)部人控制”損公肥私，后來(lái)發(fā)現(xiàn)公司控制權(quán)實(shí)際上是在公司運(yùn)作的一個(gè)個(gè)關(guān)鍵性現(xiàn)場(chǎng)。關(guān)鍵性現(xiàn)場(chǎng)的員工要比總裁辦公會(huì)的高管對(duì)公司控制的權(quán)重大得多。

現(xiàn)場(chǎng)控制力最為困難的是，不只是要拿捏得住現(xiàn)場(chǎng)員工的“形”，還要拿捏住現(xiàn)場(chǎng)員工的“神”。公司生產(chǎn)、研發(fā)、行銷、客服一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)巨大的能量，都深藏在每一個(gè)員工的心里，深藏在他們的潛意識(shí)中。這是個(gè)充滿能量的世界。并購(gòu)重組管理整合的核心命題，是如何建設(shè)一個(gè)基于現(xiàn)場(chǎng)的文化場(chǎng)，把公司主導(dǎo)者的意志通過(guò)有效的能量轉(zhuǎn)換，變成每一個(gè)員工和相關(guān)利益者內(nèi)心真正喜歡做的事，全神貫注并把它做好。

在眾多成功案例中，我著重推介了兩個(gè)成功的并購(gòu)整合案例:一個(gè)是TCL以無(wú)邊界集中方式整合歐洲公司，一個(gè)是京瓷公司的阿米巴經(jīng)營(yíng)。這兩個(gè)案例的焦點(diǎn)是回到了現(xiàn)場(chǎng)的控制權(quán)。這兩個(gè)嘗試都具有整合模式意義。

TCL整合歐洲公司，是先行徹底革除掉官僚層次，辭退所有的舊員工，只與那些關(guān)鍵現(xiàn)場(chǎng)的關(guān)鍵員工重新簽訂雇傭協(xié)議。這種革命性的做法，是TCL賠了十幾億美金后為了生存不得不做的。巨大的工程在于說(shuō)服主管法國(guó)國(guó)企的法國(guó)政府。一系列精心設(shè)計(jì)的橋段和人格魅力的現(xiàn)場(chǎng)秀，終于使得TCL歐洲公司絕處逢生。每個(gè)人都只對(duì)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)，這樣一種體制跨越了公司界和國(guó)界，使得TCL可以在任何一個(gè)時(shí)點(diǎn)上整合全球資源為公司所用。這是打破“大院式”管理的一種全新體制。在全球任何一個(gè)時(shí)點(diǎn)上，組織可以根據(jù)需要整合公司內(nèi)外的所有資源和能量。

京瓷公司的阿米巴經(jīng)營(yíng)，是一種基于現(xiàn)場(chǎng)的管理會(huì)計(jì)體系。它將公司組織分為一個(gè)個(gè)“阿米巴”小集體，而各個(gè)小集體就像是一個(gè)一個(gè)的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價(jià)值的最大化。已是耄耋之年的稻盛和夫受鳩山由紀(jì)夫政府的三顧之情，于2月1日出任已申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的日航CEO。“只要注入經(jīng)營(yíng)真諦，日航一定能夠重生”。他有一整套現(xiàn)場(chǎng)調(diào)節(jié)激勵(lì)員工精神氣的會(huì)計(jì)體系和經(jīng)營(yíng)管理體系，希望可以挽救日航于水火之中。