如何抓住現(xiàn)場控制力

王育琨

作者為著名管理專家、并購專家，清華大學長三角研究院中國企業(yè)家思想研究中心主任，多家企業(yè)高級顧問

在所有并購后的整合管理中，最為頭疼的是并購后公司的控制權之爭。那么，控制權來自股權還是運營?

中國經濟一枝獨秀，催生了一波波的并購熱。“抄底去”成為2010年開年的焦點詞匯。有些本來危機四伏的大企業(yè)，自己的問題還沒有解決好，就急著去發(fā)動公司上下搜索并購目標。好像不趕快通過并購成為巨無霸公司，就沒有生存的可能性了。

壯大規(guī)模真能增強一個公司的生命力嗎?如果有這樣的可能，那么作為美國制造業(yè)驕傲的通用汽車就不會申請破產保護了。想一想，中國公司要經過多少努力才能達到通用汽車的規(guī)模?才能擁有那么多琳瑯滿目的技術、那么多精英才俊、那么多渠道、那么多品牌產品?恐怕再經過50年也不會有一家企業(yè)有那么多的光環(huán)。可是光環(huán)卻絲毫挽救不了通用汽車。

一連串大公司的破產，讓正在忙著并購的人們警醒:公司的生命力與公司規(guī)模沒有什么關系!公司的規(guī)模，只是公司的光環(huán)，絲毫不代表公司的生命力有多強。公司的真正生命力不在于公司的規(guī)模，而在于一個個業(yè)務現(xiàn)場是不是有突破能力，可以給公司帶來豐厚的利潤。

盲目踏上并購路，究竟是會提升公司的生命力還是會折損公司的生命力?我敢說，許多企業(yè)并沒有深入思考這個問題。

2010年1月，我應邀分別赴哈爾濱和三亞為急于進行跨國并購的中國國企和民企的老總們主講為期三天的“并購重組的整合管理”。在所有并購后的整合管理中，最為頭疼的是并購后公司的控制權之爭。在培訓班上，我提出一個互動問題:公司控制權在哪里?

參會的企業(yè)家和公司高管開始以為控制權在股權上，后來發(fā)現(xiàn)不是，公司運營的控制權才是公司控制權的制高點。學員們起初以為公司控制權之爭的要害是要防止“內部人控制”損公肥私，后來發(fā)現(xiàn)公司控制權實際上是在公司運作的一個個關鍵性現(xiàn)場。關鍵性現(xiàn)場的員工要比總裁辦公會的高管對公司控制的權重大得多。

現(xiàn)場控制力最為困難的是，不只是要拿捏得住現(xiàn)場員工的“形”，還要拿捏住現(xiàn)場員工的“神”。公司生產、研發(fā)、行銷、客服一個個業(yè)務現(xiàn)場巨大的能量，都深藏在每一個員工的心里，深藏在他們的潛意識中。這是個充滿能量的世界。并購重組管理整合的核心命題，是如何建設一個基于現(xiàn)場的文化場，把公司主導者的意志通過有效的能量轉換，變成每一個員工和相關利益者內心真正喜歡做的事，全神貫注并把它做好。

在眾多成功案例中，我著重推介了兩個成功的并購整合案例:一個是TCL以無邊界集中方式整合歐洲公司，一個是京瓷公司的阿米巴經營。這兩個案例的焦點是回到了現(xiàn)場的控制權。這兩個嘗試都具有整合模式意義。

TCL整合歐洲公司，是先行徹底革除掉官僚層次，辭退所有的舊員工，只與那些關鍵現(xiàn)場的關鍵員工重新簽訂雇傭協(xié)議。這種革命性的做法，是TCL賠了十幾億美金后為了生存不得不做的。巨大的工程在于說服主管法國國企的法國政府。一系列精心設計的橋段和人格魅力的現(xiàn)場秀，終于使得TCL歐洲公司絕處逢生。每個人都只對業(yè)務現(xiàn)場負責，這樣一種體制跨越了公司界和國界，使得TCL可以在任何一個時點上整合全球資源為公司所用。這是打破“大院式”管理的一種全新體制。在全球任何一個時點上，組織可以根據(jù)需要整合公司內外的所有資源和能量。

京瓷公司的阿米巴經營，是一種基于現(xiàn)場的管理會計體系。它將公司組織分為一個個“阿米巴”小集體，而各個小集體就像是一個一個的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，徹底追求附加價值的最大化。已是耄耋之年的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之情，于2月1日出任已申請破產保護的日航CEO。“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。他有一整套現(xiàn)場調節(jié)激勵員工精神氣的會計體系和經營管理體系，希望可以挽救日航于水火之中。