趙治綱:央企EVA考核見效需十年

實施EVA管理，必須要將股東價值最大化作為公司的唯一財務(wù)目標(biāo)

全面實施EVA考核對央企高管的任免、薪酬制度意味著什么?目前EVA考核的實施面臨哪些挑戰(zhàn)，該如何應(yīng)對?本刊就EVA考核實施的熱點難點問題，專訪了財政部科研所財務(wù)會計研究室副研究員趙治綱博士，他同時擔(dān)任中國EVA研究中心主任。

《董事會》:今年央企全面推行EVA考核，這是否意味著對現(xiàn)行央企高管薪酬制度的一個較大突破?

趙治綱:現(xiàn)階段國資委推行的EVA考核并不會帶來央企高管薪酬制度的突破，因為沒有推行EVA獎金制度。從國外的成功經(jīng)驗來看，EVA要真正有效果的話，關(guān)鍵在于成功實施EVA獎金制度，就是根據(jù)EVA的完成和改善情況來提取獎金。

從嚴(yán)格意義上說，EVA獎金是不應(yīng)封頂?shù)摹槭裁床环忭?因為激勵的關(guān)鍵在于將企業(yè)管理者或員工視同企業(yè)所有者一樣來分享價值創(chuàng)造或價值改善，如果獎金封頂，管理者就不會去為股東創(chuàng)造更多的價值了，就會產(chǎn)生短期行為和錯誤行為。現(xiàn)在要在央企實施徹底的EVA激勵可能不太現(xiàn)實，央企要考慮職工工資的差異度、公平性等因素。

《董事會》:但目前出臺的辦法提到了“中長期激勵”。

趙治綱:國資委實施EVA考核分為引入、強化和完善階段，目前第三任期是引入階段即實質(zhì)性引入EVA考核指標(biāo)，而不是完整的EVA管理體系。現(xiàn)在僅僅是起步，光實施EVA考核，央企排名有所變化，央企負責(zé)人的績效獎金也會有所變化，但拿不到EVA獎金。因為EVA獎金類似于股權(quán)分紅，沒有EVA激勵制度，實施效果肯定是要打折扣的。但《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》提及了中長期激勵，我認(rèn)為這是一個積極的信號，為實施EVA激勵制度作了較好的鋪墊。

《董事會》:按照規(guī)定，如果沒有重大客觀原因，未完成任期經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)或者連續(xù)兩年未完成年度經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)，將對企業(yè)負責(zé)人予以調(diào)整。對此您怎么看?

趙治綱:國資委對央企年度經(jīng)營業(yè)績的考核指標(biāo)包括基本指標(biāo)與分類指標(biāo)，基本指標(biāo)包括利潤總額和EVA指標(biāo)，利潤總額占30個基本分，而EVA占據(jù)40個基本分。從考核的角度看，EVA指標(biāo)成為了考核央企負責(zé)人最核心的指標(biāo)。對央企負責(zé)人實施獎懲，并把經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果作為企業(yè)負責(zé)人任免的重要依據(jù)，這進一步完善了激勵約束機制，強化了考核結(jié)果的運用。

央企負責(zé)人最關(guān)心的是薪酬的變化和職位的升遷，從某種意義上而言，央企負責(zé)人職位的升遷和調(diào)整可能比薪酬更為重要，如果EVA的目標(biāo)完成情況真正與任免掛鉤，這對EVA在央企的推行可能會產(chǎn)生較大的促進作用。

《董事會》:更注重職位的升遷，似乎和經(jīng)理人的市場化、去行政級別化的改革方向存在沖突?

趙治綱:經(jīng)理人的市場化、去行政級別化這個話題比較敏感。大家都知道央企的管理體制是比較特殊的。國資委已經(jīng)市場化地招聘高管，但是市場化程度還比較低，招聘時內(nèi)部的人多，真正從外面招進去的少。那些職業(yè)經(jīng)理人到央企后，權(quán)力實際上是受限的，被軟化了，因為他本身不是這個企業(yè)培養(yǎng)出來的。EVA要真正有效的話，肯定要實行職業(yè)經(jīng)理人制度、完善的公司治理制度、內(nèi)控制度、財務(wù)制度，這是實施EVA的基礎(chǔ)，必須要具備的，否則你沒法實施。EVA的實施對高管的市場化會有促進作用。

《董事會》:EVA考核的實施，對央企高管而言將面臨怎樣的挑戰(zhàn)?

趙治綱:對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)而言，不僅僅要意識到EVA的重要性，還要懂EVA的具體內(nèi)容，否則在集團公司內(nèi)部制定并推行的EVA方案會有較大風(fēng)險。如果老總對EVA都不太了解，你拍板確定了EVA的考核方案，EVA的實施就可能面臨失敗，一旦EVA失敗之后再重啟，被考核單位就會產(chǎn)生嚴(yán)重的抵觸情緒，那就很麻煩了。

現(xiàn)在推行EVA考核，企業(yè)負責(zé)人需要全面地從過去的“利潤思維”轉(zhuǎn)向“價值創(chuàng)造思維”。大家可能認(rèn)為這很容易轉(zhuǎn)變，甚至認(rèn)為企業(yè)負責(zé)人天天講EVA不就轉(zhuǎn)變了嗎，但我認(rèn)為這很難馬上轉(zhuǎn)變，因為利潤指標(biāo)已經(jīng)潛移默化了，甚至很多老總認(rèn)為追求效益不就是追求利潤嗎?實質(zhì)上理念上的這種徹底轉(zhuǎn)變不僅僅是口頭上的轉(zhuǎn)變，而是決策方法、管理手段、激勵方式等方面的全面轉(zhuǎn)變。

EVA最核心的內(nèi)容在于管理，就是實施EVA的價值管理。比如你要以EVA為基礎(chǔ)編制預(yù)算，日常管理、投資審批、并購分析等等都要從EVA的方法出發(fā)，這才叫真正實施了EVA。可口可樂是個國外EVA的成功案例，他們的EVA管理是在企業(yè)內(nèi)部形成一個系統(tǒng)化的EVA報告體系，每個月、季度、年度都有全面的EVA分析報告。這樣做的好處在哪里呢?就是讓管理層去發(fā)現(xiàn)公司EVA的完成情況、EVA獎金的實現(xiàn)情況、EVA的提升空間。現(xiàn)在很多央企的報表上有很多閑置、低效甚至無效的資產(chǎn)，這需要用EVA的思路去分析、解決。

EVA主要是管理資金的來源與資金的運用，強調(diào)資金的成本意識，要求管理層同時關(guān)注資產(chǎn)負債表和利潤表。比如，應(yīng)收賬款有5個億，資金占用成本就是5億乘以5.5%。從這個角度來講，EVA是一個很好的管理體系。

《董事會》:從您掌握的情況看，目前推行EVA會存在哪些難點?

趙治綱:至少有五個方面的難點。

第一，EVA的理念宣導(dǎo)。現(xiàn)在是老總召集子公司負責(zé)人開個總結(jié)會，請個老師培訓(xùn)一下EVA，以為就進行了EVA的普及，實質(zhì)上EVA最基本的要求在于所有員工包括高管要接受EVA的理念，這需要內(nèi)部的不斷培訓(xùn)和溝通。

第二，EVA調(diào)整事項的明確界定。我碰到一些企業(yè)，沒有專門的研發(fā)部門，既搞研發(fā)又搞生產(chǎn)，那就很難界定是不是研發(fā)費用了。

第三，行業(yè)資本成本率的確定，這是最大的難點。每個行業(yè)的風(fēng)險不一樣，股東要求的回報也不一樣。現(xiàn)在是統(tǒng)一規(guī)定，沒有分行業(yè)，而且是按照銀行三年期貸款利率作為資本成本，從嚴(yán)格意義上來說是有問題的，因為股東的權(quán)益資本成本率肯定要高于債務(wù)資本成本率。但如果采取較高的資本成本率，很多央企的EVA可能為負，如果70%或80%都為負，那就很難推行了。所以，國資委也是沒辦法，只能確定一個較低的資本成本率5.5%，這是目前我所知道最低的資本成本率了，不能再低了，再低就沒有投資約束力了，當(dāng)然現(xiàn)在不可能執(zhí)行比較科學(xué)的、分行業(yè)的資本成本率。

第四，要嚴(yán)格推行EVA激勵制度可能是將來最大的制度性障礙，因為光有EVA考核，效果肯定不大，將來一定要推行EVA激勵制度，但現(xiàn)行關(guān)于國企薪酬的相關(guān)法律法規(guī)對推行EVA激勵制度有很大的約束，很難突破。

第五，EVA方案的制定要盡量科學(xué)化。據(jù)我了解，目前很多央企在制定本集團公司EVA考核辦法時，絕大多數(shù)就是把國資委的方案簡單照搬就下文了，這樣的方案在實施過程中可能會面臨一些問題。國資委考核央企跟央企考核所屬公司應(yīng)該要有所差異。國資委要考核這么多央企，只能統(tǒng)一、簡化操作，但集團內(nèi)部管理上，要盡量全面、詳盡、科學(xué)和可操作。

據(jù)我了解，目前包括民營和上市公司在內(nèi)的國內(nèi)企業(yè)沒有真正意義上成功應(yīng)用了EVA的，一家都沒有，包括寶鋼。寶鋼股份2001年啟動了EVA項目，2003年項目做完，2005年暫停。為什么呢?他們把EVA弄得太細了，細化到車間了，在資本成本分?jǐn)偤蛢?nèi)部轉(zhuǎn)移價格的確定上非常麻煩。當(dāng)然寶鋼相對其他企業(yè)而言，由于較早接受了EVA理念，實施EVA可能要更為容易一些。

《董事會》:即便是實施EVA，也難免出現(xiàn)數(shù)據(jù)被管理層操控，如何防范?

趙治綱:實行任何考核都不可能避免管理層對數(shù)據(jù)的操縱，當(dāng)然，推行EVA可以在一定程度上降低操縱數(shù)據(jù)的可能性。從暫行辦法關(guān)于EVA會計調(diào)整的規(guī)定來看，研發(fā)費用和在建工程是非常關(guān)鍵的調(diào)整事項，因此考核時可能要更多地關(guān)注研發(fā)費用數(shù)據(jù)的真實性(尤其要關(guān)注虛假研發(fā)和無效研發(fā))和在建工程數(shù)據(jù)的真實性(主要關(guān)注虛假工程和工程的結(jié)轉(zhuǎn)時間)。資本成本率已經(jīng)沒法做很大的調(diào)整，但也要關(guān)注對資產(chǎn)負債率的操控，因為工業(yè)企業(yè)75%和非工業(yè)企業(yè)80%以上的資產(chǎn)負債率，資本成本率為6%。

《董事會》:想要推動EVA考核有個較大的階段性突破，您有何建議?

趙治綱:可以變相地推行EVA的激勵機制，就是有所變通，不一定照搬國外，也可以封頂，但是可以改變薪酬的機制。比如說，對于EVA為正的企業(yè)，可以根據(jù)EVA的完成情況和改善情況，分別設(shè)定一個提獎系數(shù);對于EVA為負的企業(yè)，可以根據(jù)EVA的改善情況，設(shè)定一個較低的提獎系數(shù)，提取的獎金總額可以封頂，但一定要給EVA獎金。

一定要注意，EVA不可能一步到位，那樣震動太大，它是慢慢發(fā)揮作用的，是一個從量變到質(zhì)變的過程。EVA要見效，至少要十年。全部員工都要了解EVA、主動去創(chuàng)造EVA，這是很難一下子就做到的。大家不要懷疑國資委推EVA的重要意義。甚至有學(xué)者說EVA不適合央企、科研單位。從理論上來說，EVA可以適用于任何企業(yè)、單位甚至政府部門。只不過每個企業(yè)應(yīng)用的方法、程度及產(chǎn)生的效果可能會有差異。EVA的理念、方法是很好的。

我對國資委在央企全面推行EVA考核持樂觀態(tài)度，是絕對支持的。我要為國資委和央企說一句話:央企現(xiàn)在很多管理制度、手段不比民企和上市公司落后。當(dāng)然，央企由于各方面的原因，既要創(chuàng)造價值，又要承擔(dān)政治或社會責(zé)任，因此可能很難全面徹底地實現(xiàn)EVA管理。最后要提醒一句話，實施EVA管理，必須要將股東價值最大化作為公司的唯一財務(wù)目標(biāo)。