因為本土化,所以國際化

美的的經營團隊會遍布全球，美的的經營觸角會遍布全球，美的的客戶會遍布全球，這是美的的追求。美的走的是一條深入其腹地的基于本土化基礎之上的國際化道路

從廣州出發，驅車20分鐘，即到順德。人還沒到美的總部，卻是早就遠遠看到了即將投入使用的美的總部大樓。其流線型的設計風格令人眼前一亮，進入順德，想不看到這個大樓都難。若是天氣晴好，站在樓頂就可以眺望到廣州。

雖然離廣州很近，但是美的還是把總部放在了順德，順德北 鎮是美的起家的地方，也是美的成長的地方，美的有理由留戀這個地方。直到現在，美的高管也大多把家安在了順德或周邊。美的員工對于企業的認同感令人感慨。在高大寬敞的美的中央空調事業部車間里，記者見到了車間主任許鑫，這是一個充滿激情并且非常幽默的年輕人，跟他談話時總是逗人發笑。他有點夸張地說，如果我不好好干活，你明年再來的時候就見不到我啦。許鑫認為，在他的血液中都是被浸染的美的藍。他的這種表達方式使人感到驚訝。但隨后發現，似乎又不足為怪。包括公司董監高、事業部總經理在內的很多人在美的的工作時間都超過了10年。員工對企業的這種忠誠度顯然有著深厚的基礎。

正因為如此，用了42年的時間，美的才可以從順德北 鎮一家生產塑料瓶蓋的北 街辦塑料生產組發展成為現在具有百億規模的白電巨頭。在美的歷史館里，至今還保留著美的創始人何享健開始創業時生產的塑料瓶蓋以及后來何享健手工打造的第一臺美的風扇。一路走來，發展到現在，美的的產品幾乎遍布了白電業整個產業鏈。如今，美的不僅成為國內白電業巨頭，還走出了一條具有美的特色的國際化的道路。

打造完整的白電產業鏈

美的早早將自己的目標定為打造白電業巨頭。如今，已經身處千億級俱樂部的美的，如果再回過頭來看看自己走過的路，不知道自己是否也會感到吃驚?

靠制造塑料瓶蓋起家的何享健在創業初期可能難以想象美的會到今天這樣的規模:整個美的集團現在有13萬員工，而上市公司美的電器的員工也有5萬人左右。當你打開電視中的任意一個頻道，都有可能出現曲線優美的Midea Logo和鞏俐那極具風情的回眸一笑，你就知道，美的其實已經進入了千家萬戶。

踏踏實實地執行美的成為國際化全球化的白電知名企業的戰略定位，有了這個清晰的目標，那就努力埋頭干就是了。戰略就是選擇，以美的的能力和現有的資源，選擇做白電就要將這個戰略執行到底。

在美的電器的空調、冰箱、洗衣機三大主要業務中，冰箱和洗衣機都是通過并購發展起來的，可見，并購對于美的的發展來說有著極其重要的意義。然而，并購本身并不是問題，買一個東西是很簡單的事情，關鍵在于并購后的整合階段，能不能把一個經營相對薄弱的企業或者在原來的經營體系下存在著一些缺陷的企業整合好，把它的優勢發揮出來，需要有一整套清晰的思路才成。

在過去的一段時間，美的經常要面對這樣的提問，為什么要收購小天鵝?這其實也是美的的所有收購動作中最引人矚目的一個事件。現在，美的可以這樣告訴質疑的人們:美的想要在短期內做好洗衣機這個產業鏈是有難度的，而小天鵝在2000年以前甚至更早的時候是中國洗衣機的領頭羊，占了全國40%多的市場份額，盡管后來由于種種原因停滯了，但是小天鵝的品牌價值、產品能力以及全心全意小天鵝的理念都是不容置疑的。經過資產重組、產業鏈整合以后，2009年度，小天鵝的凈利潤達到2億到2.2億的規模。美的就是要喚醒在消費者心中沉睡了10年之久的全心全意小天鵝的理念。

此外，通過收購華凌、榮事達等企業，美的走了一條以美的為核心品牌、旗下兼具其他多種子品牌的多品牌戰略。小天鵝在洗衣機領域比美的的溢價還要高，同樣地，榮事達和華凌在一定的區域化市場中也有著相當的優勢。縱觀全球，多品牌戰略其實是一個必然的趨勢，如惠而浦旗下就有多種子品牌。這也是考慮到了不同消費者有不同的需求。而美的的多品牌戰略也還是處于一種嘗試的階段，顯然，這也是美的在其并購整合過程中的一種必然。

即使在國內，在廣闊的農村市場，白電也有著其巨大的發展空間。在發達國家，每個家庭擁有白色家電的數量大概有30件以上，中國可能只達到它的10%-20%，這就是美的要面對的市場空間。從電熱水壺、電吹風到目前市場上還很少見的用來清洗水果的果蔬機甚至是按一下開關就直接制出冰塊的飲水機，再到空調、冰箱、洗衣機、中央空調和壓縮機、電機，美的的產業鏈幾乎延伸到了白電領域的每一個角落，市場空間極為廣闊。美的希望市場份額不斷提升，不斷滿足不同消費者的需求。對于美的這個堪稱無縫對接的白電產業鏈來說，發展空間就在眼前。

資本運營新平臺:國際化戰略第一步

2009年12月，美的財務公司通過銀監會的審批成立，為美的構筑了資本運營的新平臺。在這家注冊資本5億元的股份公司中，作為控股股東的美的集團持股55%，作為上市公司的美的電器持股40%。財務公司的成立，為美的的資本運作提供了新的平臺，也為美的的國際化提供了資金保障。

進入新千年以后，何享健將注意力轉移到逐步實現向投資控股主體的轉型、重視產業經營以及資本運作的協同。

談及資本運營，繞不開美的近些年進行的大大小小十數場并購事件。

2004年12月，美的電器將其美的制冷、蕪湖制冷、商用空調、武漢制冷等4家空調核心業務主要子公司各20%的股權以2.8億元轉讓給長期業務合作伙伴東芝開利株式會社，在子公司層面引進了戰略投資者。

2007年，美的攜手高盛，雖然在最后時刻被叫停，但高盛以其獨特的眼光，在低迷的中國資本市場上，在這個競爭白熱化的行業里選擇了與美的探討合作意向，這件事情本身使得投資者、消費者乃至整個市場都重新認識了美的。

2008年，美的順利增持控股合肥榮事達，成功收購無錫小天鵝，空調、冰箱、洗衣機和其他更多產品組合的白色家電巨頭初具雛形。

從目前美的已有的并購整合的情況來看，都達到或者超出了預期，可以說美的在并購方面是十分成功的。也給美的進一步深化產業整合提供了參考和信心。

目前階段，美的的資本運營仍然主要體現在并購方面，對于這種方式，美的集團董事副總裁栗建偉認為，“我們為了產業的發展去做兼并收購，堅定不移地推進，因為這樣的一個行業，尤其在中國目前這樣的發展階段，一定是一個整合的大趨勢，這個是毋庸置疑的，誰也抵擋不了，這是現實情況。所以在并購方面，我們認為它是企業發展的一種手段，我們會運用得比較多，我們的空調、冰箱、洗衣機基本上都是并購發展起來的，壓縮機基本上也是并購發展起來的。”同時他又補充說，“我們收購了華凌，致力于將其整合好，空調、冰箱表現都不錯;我們收購的榮事達，現在把它整合得很好;我們收購了小天鵝，現在也是在做整合的事情，前景也一定會越來越好。”

值得一提的是，十余年來，美的累計進行了十余場并購，將一批白色家電的知名品牌納入麾下，如華凌、榮事達、小天鵝。整合工作已經初見成效，對此何享健頗為欣慰，也堅定了美的持續走資本運營做大做強之路。“下一步我們要從做產品到做企業，從做企業到做資本。”何享健對此的解釋是，企業做到一定規模的時候，加強資本運營能力是必修課。美的以后要向控股型集團轉變，更需要加強資本運營能力。

“即將成立的財務公司將如何運作?對于美的電器有何意義?”記者問道。

“在即將成立的財務公司中，我們是參股，集團是大股東，它會運作集團各經營單位旗下的資金方面的業務，會按照標準的財務公司的模式運作，是一家獨立的法人。它是一家專業的財務公司，在國內的環境有很多創新的空間，有更多的節省成本的空間，而且從目前國內大部分有財務公司的企業來看，效果都是良好的。”李飛德解釋說，“一般來講，財務公司的投資回報率是很高的，關鍵是怎么樣提高效率，節省成本，這是它核心的理念，然后增加一些創新的空間。”

就具體業務方面而言，美的財務公司的職能主要是協助成員單位辦理財務和融資顧問、信用鑒證及相關的咨詢、代理業務;協助成員單位實現交易款項的收付;吸收成員單位的存款，對成員單位辦理貸款及融資租賃等業務。業內人士分析，美的電器參股設立財務公司有利于發揮資金的集中管理優勢，提高資金的使用效率，降低自己的使用與交易成本，有利于拓展公司的融資渠道，推動產業資本與金融資本的有效結合。

貼牌生產:試水國際化

20世紀80年代，美的最早引進國外設備和產品，立足提供OEM代工服務到后來的貼牌生產，到90年代中后期，開始引進海外技術。美的在2001年提出了“美的國際年”的口號，不同的發展階段對于國際化的認識也處于不同的階段，那個階段的國際化更多的是停留在貿易階段的國際化。2008年，美的又提出了“美的全球化年”。美的的國際化之路似乎已經啟動。

方洪波被認為是一個敢于引領時尚潮流的人，然而他對于國際化的道路卻出乎意料的謹慎。

盡管美的的滾筒洗衣機貼牌GE生產，并且GE跟美的也是資本層面的合作伙伴，兩家企業還成立了一家合資公司，但是美的明確表示不會考慮收購GE的白電業務。GE的白電業務僅僅占了整個GE企業的3%左右，但美的依舊認為，就目前來說，美的還不具備去管控這么一個龐大的國際企業的能力。美的對其全球并購整合能力還沒有做好充分的準備。

美的深知，在歐美先進的白電技術面前，中國企業想要從中分一杯羹，絕對不是一件容易的事。美的就是要有勇氣大膽地承認比別人落后這個事實，既要看到自己與先進技術之間的差距，又不能妄自菲薄。美的從來就不相信會有一口吃成個胖子這樣的事情發生，所以美的選擇謹慎地走自己的路。

美的最終還是找準了自己的發展路徑。在可以做品牌的市場就要盡可能地去推廣品牌，在不可以做品牌的市場，就要堅決做好大客戶的OEM/ODM，逐漸把原來與大客戶之間的那種簡單的貿易關系轉化為一種相對穩定的長期的合作關系，從而贏得可持續發展的機會。

拋開美的不說，即使在20世紀80年代中后期陸續進入中國的世界500強中的家電企業來到中國，也沒有幾家做的成功，關鍵還是水土不服。白電似乎是我們真正最熟悉又最陌生的一個行業，必須要認真分析觀察整個市場。其實，沒有夕陽的產業，只有夕陽的企業。在國內這個龐大的母體市場、本土市場的支撐下，美的下決心將自己的國際化進行到底。

相對于發達國家的市場來說，美的將自己的走出去戰略首先定位在如東盟、中東非地區、拉丁美市場、東歐市場等發展中國家的市場，其次是做好歐美大客戶的服務。

深入腹地:本土化的國際化

2009年，美的的銷售總額是900多億，其中出口國外的比重占了3成。總體來看，美的的整個業務做得比較均衡。在全球化的本土化運營中，美的打下了一個堅實的基礎。美的注冊的分支機構遍布全球很多國家，而且這些機構確實是實實在在地在做客戶和消費者的工作。很多企業在走出去的時候，深深困擾于與當地企業文化融合的問題。美的到一個國家注冊一個分支機構，機構中既有美的派出的工作人員，同時也要越來越多地聘請一些本土化的員工。從營運的體系、銷售的體系來說，美的很多工廠的品質控制系統的研發設計人員中有很多的外國專家。雖然聘請一個專家要花很大的代價，短期內也難以即刻體現出效益，但從長遠來看，其價值還是一定能夠發揮出來。

類似跨國公司在全球不同區域都有不同的區域總部，美的也會更加細分，建立一些區域總部去協調當地區域的市場，然后在不同的國家會有專門國家的專門業務負責人，即美的國家經理。在國際化的過程中，美的堅決不做高舉高打的事情，即在歐美市場去強力推美的這個品牌。如今，美的穩扎穩打地跟當地的客戶形成了一個很好的合作鏈條，逐漸通過這些在全球設立的辦事機構了解當地市場，接下來，美的要做更多的本土化的運營，并在海外設廠。

2010年1月1日，全球第三大自由貿易區——中國—東盟自由貿易區正式全面啟動，這標志著中國與東盟之間的經濟聯系上升到新的歷史水平，必將為中國和東盟各國的貿易發展和經濟合作增添新的動力。中國—東盟自由貿易區啟動后，將實現貨物貿易自由化，也就是說，雙方90%的貿易產品將實現零關稅。這對于地處中國—東盟自由貿易區最前沿的美的來說，無疑是一個振奮人心的好消息。機會首先來自越南，由于廣東靠近越南，加上越南的技術薄弱，沒有本土化的企業。讓越南去發展一家一年銷售一千萬臺的企業是不可能完成的任務，越南整個市場大致是幾十萬臺的數量。美的看準了這個市場，在越南設立了工廠。以越南市場為跳板，從而將美的的產品打入整個東盟市場。也為美的的國際化之路涂上了一道亮麗的風景。

2008—2009年度，波及全球范圍內的金融危機不可避免地也影響到了美的。在很多中國企業利用危機時期開始大舉海外收購的情形下，美的卻是逆潮流而動，想的不是怎樣在海外擴張，而是確保自己的市場份額，保住自己的現金流以及核心客戶不流失，加上整個產品結構的優化。美的預計，2009年度與2008年度相比，有著大幅度的利潤增長。

與此同時，美的還通過國際化來降低其在經營中的風險，中國的企業要想真正領先于中國市場就必須要走出去。全球化的趨勢是任何企業回避不了的，不管從消費理念還是產品的發展趨勢來說，歐美的白電都要領先中國10年甚至更遠，國際市場有著龐大的白電市場需求空間，而本土企業的生產卻遠遠不能滿足這個需求，美的在這個過程中抓住了市場份額，同時也提高了自己。不管是自有品牌或是其他方式，能夠保持一個穩定的態勢，真正地能夠在當地形成產營銷一體化。這也是美的追求國際化的長遠發展目標。

美的的經營團隊會遍布全球，美的經營的觸角會遍布全球，這是我們的追求。美的“十二五”戰略發展規劃描述美的的國際化應當是這樣一種前景。既要使美的的客戶遍布全球，使美的制造基地有足夠的規模和數量。

如今，在順德美的總部，方洪波率領著他的核心團隊、全體同事們繼續為美的實施其可持續發展的國際化戰略打拼著。相信在一個年輕且富有活力的團隊領導下，美的人也可以發出內心的感嘆:美的明天原來也是可以更美的。