瞄準“草根”消費

2001年，攜程網創始人季琦注意到一位網友抱怨預訂酒店的價格太貴。于是，他對攜程網上訂房的數據做了分析，發現除高星級酒店之外，國內沒有既干凈又能讓人信任且價格經濟的酒店。于是，建立一個經濟型酒店連鎖品牌的想法躍入季琦的腦海。

2002年，平價酒店如家在開業半年內成功收回當年投資并開始盈利。2006年10月，如家成功在美國納斯達克市場掛牌上市，發行價13.8美元，開盤價22美元，高出發行價59.4％，融資金額達1.09億美元。

金融危機之下，“山寨”手機天宇朗通逆勢走強，成為首個躋身于手機三強行列的中國本土品牌。和如家一樣，天宇朗通定位于普通人都買得起的手機，以質優價廉橫掃了手機中低端市場。

不少類似如家和天宇這樣的公司，因定位于被戰略專家哈拉德稱為“商業史上最大的潛在市場機會”的草根消費，而出奇制勝的。

這些公司的模式看似很簡單：扎根國內市場，目標消費群多是處于金字塔下層的“窮人”，僅僅將傳統商業模式稍作變動，就達到了意想不到的效果。

通過以下幾個案例，我們可以看到這種瞄準草根消費商業模式的共同特點。

金字塔底的商機

1994～1995年墨西哥經濟危機期間，墨西哥最大的水泥生產商賽美思發現其在建筑行業的銷量下降多達50％，而公司另一渠道DIY(自己動手，即個人市場)市場的銷量卻只下降10％-20％。經調查發現，兩個市場的主要區別在于從每個客戶身上獲得的平均銷售額，面向個人市場的銷售交易量雖小，但穩定性強，總量卻非常可觀。

調查的另一個發現是：個人市場的水泥大多是用來在既有建筑基礎上加建新房間。由于資金有限，顧客會先建一個房間，等攢夠另外的錢，再開建另外的房間。于是賽美思將他們的目標集中在這些潛在的消費者身上，而減弱了針對集團客戶的關注。他們認為，這些散戶客戶如果可以貸到款，立刻就能開工建設，這比他們慢慢攢錢一次性購買全部水泥要快得多。

根據調查結果，賽美思推出了一個“大航船”實驗性計劃，改變了目標客戶的定位，目的是讓很窮的人也能購買建筑材料和相關服務。3年后，大航船擁有顧客36000名，信用總額逾1000萬美元。報告顯示，顧客人數以每月1500-1600人持續增長。

從賽美思的案例可以看出，針對“窮人”的商機大有可為。一直以來，金字塔頂的富裕階層和中部的中產階級是大部分企業的中心，而金字塔底部更為廣闊的低消費群體被忽略，很多企業的看法是：針對窮人或廣大農村市場，很難有合適的商業模式。

來看看天宇模式的幾個關鍵點：一是質優價廉。功能和其他品牌差不多的天宇手機價格卻低得多，超過70％的天宇手機價格在1000元以下，25％左右的產品在1000-2000元之間，只有不到5％的產品價格高于2000元。如此的性價比，天宇想不脫穎而出也很難。二是掛燈籠的研發藝術。山寨機的產業鏈分為芯片商，方案公司、集成商和通路商幾大部分，其中關鍵部分是芯片商，天宇合作的芯片商叫聯發科，相對于其他手機廠家，天宇并不是單純地運用聯發科提供的芯片解決方案研發手機，而是在手機芯片上集成多種功能，比其他應用聯發科芯片的手機品牌廠商在研發上先走了一步，據說有一年，它推出的手機型號甚至超過諾基亞。第三，天宇一直堅持輕公司運作模式，產品外包，采用買斷的營銷模式，不開店鋪，大大節約了成本。

天宇和賽美思的模式均有一個共同點：低成本生產(運營)，所推產品價雖低廉，但質量優異，以滿足“草根”消費追求價廉物美商品的追求。

與消費者結盟

應大學生就業大潮而生的職達求職連鎖旅社，可以稱為經濟型旅店的“草根”版本。

職達起始于“對求職大學生而言，真正需要的是什么?”，從給找工作大學生提供床位開始，職達在不到兩年的時間內發展了13家連鎖，成為集連鎖旅店、文化傳播、人才服務等于一體的企業集團。它的訣竅很簡單：與消費者結為同盟。

職達的定位是“找工作大學生的家”，力爭讓每一個“回家”的人都有主人的感覺，同時，旅社管理人員同時兼具了幾種不同的身份：老師、家長，管理員、心理咨詢師和可以談心的朋友，讓所有求職的大學生有一種強烈的心理認同感和親近感。比如他們會為大學生制作和修改簡歷，幫面試的大學生出主意、選衣服；為考研的學生盡可能提供復習條件；陪受挫折的學生談心聊天，及時了解顧客的困難和需求……

這些服務不僅緩解了大學生異地求職的孤獨感和種種精神壓力，也為企業發現新的商機、積累大量潛在客戶奠定了堅實的基礎。當大量的用人單位開始關注職達求職旅社的在住學生時，專業的人才增值服務逐漸提上日程，于是“職達”啟動了規劃已久的大學生人才服務項目，并創辦了職達旗下的人才服務有限公司。

目前，職達的商業模式已經離最初的設想越來越近了，那就是以求職旅社為依托的、區別于國內網絡招聘電子簡歷的獨有而強大的實體簡歷庫，通過人才服務公司和職達招聘網的增值人才服務運作，提供包括網絡招聘、企業在旅社內現場自主招聘、兼職實習派遣、委托招聘等服務，打造國內獨特的應屆生人才招聘模式，從而開辟國內現有網絡招聘公司沒有能有效解決的應屆生招聘服務。

職達所采取的這種新玩法——與顧客結盟，將顧客引入其創新體系中，不斷發展壯大。事實上，對年輕群體而言，這種具有校園文化氛圍的企業文化的影響無疑具有很強的殺傷力。這使它顛覆了傳統的商業模式——以公司為中心的做法：公司生產產品或提供服務，顧客被動接受。職達反其道而行之的做法使職達在短短時間內因其獨特的商業模式和發展速度為業界所矚目。

找到消費結合點

盡管有很多評論稱“魅族是蹩腳的模仿者”、“魅族不懂做手機”，但這并不影響魅族的風靡。它的一大觸發點產品就是M8，歷經2年多時間的潛心研發，用一位專業玩家的話說，“第一次看見M8，大家都會被它那快特別顯眼的屏幕所吸引，3.4英寸720×480像素高分屏幕看照片的效果要比iphone更為出色、細膩。而魅族M8可以顯示的像素數是345600，是蘋果iPhone顯示像素數目153600的2.25倍。”當然，價格也比蘋果iPhone便宜不少。

也有很多人擔心：現在魅族手機銷量不錯，是因為手機不錯，而魅族的應用仍是短板，幾年之后，魅族的占比會越來越小。實際上，按照魅族營銷總監華海良的說法，魅族并不擔心會失去市場，因為魅族找到的消費結合點是非常特殊的一這個消費群體的意見代表了網絡，包括數碼玩家的一種意見領袖。對魅族而言，找到這樣的群體就意味著：即便所有人都不會為應用掏錢，這幫玩家(魅族手機的消費者)掏錢的可能性是最大的(也就是忠實用戶)。

不得不說，魅族在開發上也是相當聰明的：目前魅族所使用的軟件，全部是魅友開發的，這樣不僅使消費者成為堅實的同盟，還大大增強了魅族粉絲的凝聚力，成為鐵桿消費。

魅族的案例恰恰契合了IDEO總經理湯姆凱利的說法：如果一開始就想全面改進產品或服務，那么最終恐怕會使貴公司的產品昂貴得讓大部分消費者負擔不起，或者因產品的特色不集中而難以讓人體會到它的全部優點。因此，您首先要問：對于客戶而言，真正重要的是什么?出現在答案中的事物可能看起來是很次要的東西，可能不合常理，可能不易理解，也可能完全出人意料。但是，找到這個答案對我們的成功來說通常至關重要。如魅族這樣，從手機這樣一個基本元素發展到應用，這個消費結合點可謂恰如其分。