慣性思維害死人

對管理而言，慣性思維最害人的是就管理論管理和模塊化。

做咨詢時間長了，發現一個很有意思的現象：一些人們想當然、幾乎視為天條的看法或者規則往往有著不為人知的破綻，這些破綻就象眼睛的盲點，你看不見，但它一直在。找到這些破綻，分析破綻產生的原因，將破綻縫補起來，是做咨詢的過程中很有意思的事情。

比方說，通常人們認為“缺什么補什么”，覺得自己人力資源薄弱就找咨詢公司做個人力資源，覺得自己組織管控有問題就做個組織咨詢。結果呢，要么補了沒用，要么越補越亂，一亂，就覺得咨詢公司也沒用。

比方說，看多了管理的書，知道了企業管理分為戰略、組織、人力資源這些“模塊”，就以為一個模塊一個模塊地完善，最后，所有的模塊加在一起，就萬事大吉。

比方說，不知道產品的市場容量，就到處找統計數據，到統計局查，找信息咨詢公司買，甚至花大錢委托市場調查公司做市場調查把數據弄來。問題是：這么做成本高不說，數據的準確性可靠不可靠?

再比方說，年底又逢經濟下滑，大家都很關心宏觀經濟的走向，于是就有了很多的峰會、論壇、研討。邀請的演講嘉賓都很有來頭，但嘉賓多在擺事實和數據，談的是事實和數據的發展趨勢，而不是宏觀經濟的發展趨勢。

十月份接觸山東一個化工企業，有外企工作經驗的總經理硬是認為定指標要定得好、讓所有人心服口服，就必須要有數據依據。所以他們選擇了有五十年代同類化工企業數據的國外咨詢公司。她以為他們只是一個指標確定的問題，為了這個問題他們的管理團隊很是傷精勞神。而在我們眼里，這樣的問題并不復雜，一兩次培訓就可以搞定，從根本上講，他們真正缺少的是整個公司的目標管理。

但是，那企業是做出口的，高管們都有慣性思維：一是國外企業的管理很規范，國外的咨詢公司水平一定比國內高；二是管理要以數據來說話，這一直是主流的管理觀點。有些偏激的人還說過：中國人忽視數據，所以管理才落后!

在回京的路上，我一直思考：世上本無絕對，一切都是變易的。唯西方馬首是瞻是這么多年西方思想意識和經驗被事實證明有效而產生的暈輪效應，暈輪會永久地持續下去嗎?這看是否有更有效的取代它，或者它自己出了問題，自身難保。“外國的月亮比中國的圓”的觀念在一段時間內還會存在于相當一些老板和企業家心里，影響著他們的行動，但是，假如我們有能力提供更有效的咨詢服務，我們為什么不努力呢?管理咨詢之于企業，一方面是我服務你付費的商業行為，另一方面，我以為必須要有一種類似于醫者“懸壺濟世”的職業品德。某種意義上講，后者對于咨詢師更重要。為什么?追名逐利不是不必須，咨詢師為企業答疑解惑，更追求助人為樂。即使我們為企業服務的效果遠高于國外咨詢公司，而咨詢收費卻只是國外咨詢公司的一個零頭，我們也要一直努力下去。

目前最現實的問題是如何解慣性思維的毒。很多客戶都抱著“缺什么補什么”的看法來找咨詢公司，有些企業真正的問題是未來發展的業務選擇，卻找成了營銷咨詢；有些企業真正的問題是公司治理，卻找成了人力資源；有些真正的問題是流程優化，卻找成了企業文化……能不能與客戶一兩次接洽就能從客戶的言談舉止中迅速切中要害，找到問題的根本，是解毒的第一步。

解毒的第二步，是療毒。企業找咨詢公司需要解決問題，而不是買咨詢產品。就像腰疼，找醫生看病，醫生開對了方子，你遵醫囑吃了藥，腰疼就好了。自己買個腰部按摩器，能不能讓腰不疼呢?還不夠，你必須首先確認按摩器能不能治腰疼，其次得按要求用它。咨詢師就是為企業看病的醫生，冶法是標本兼治，不是先治標再治本，而應該先本后標。

比方說，一個做保健床品的客戶來找我們接洽營銷咨詢。客戶的要求很現實很直接：你怎么幫我把量做起來。產品很不錯，售價高，目前主要是老人用。老人節儉了一輩子，要掙他們的錢不容易，你有什么辦法讓更多人買?和君以深度營銷著稱，咨詢師就跟他講深度營銷，建議他做深做精渠道，培養業務員和經銷商隊伍等等。

我以為，這事兒光跟客戶講渠道恐怕是不夠。首先要判斷的是：“把產品賣給更多的人就能做出銷量”對不對?其次才是怎么做。在怎么做這個問題上，深度營銷也不是放之四海而皆準。假如第一個判斷成立，要把產品賣給更多的人就不僅僅需要渠道變革，首先需要的是產品力的更新(挖掘USP，在品牌內涵、產品設計、產品包裝等等各方面體現)。客戶來找我們，是沖著能“把銷量做起來”來的，而不是沖著購買深度營銷而來。哪怕他來之前以為深度營銷能解決問題，我們也要從“本”上全方面考慮和系統分析。

中國廣大的中小企業有著十分迫切的咨詢需求，常常是在我們看來簡簡單單的問題，企業的領導和員工卻長期深受折磨，付出很大代價。企業都是“問題在下面，根子在上面”，不先解決問題之根，問題永遠無法真正消除。解決了問題之根，不把管理基礎夯實，也不成。所以，為企業服務、特別是為中小企業服務，最有效的辦法，就是上到下的一攬子幫辦。客戶用買模塊、買產品的思維來選擇咨詢公司固然不對，咨詢師用買模塊、買產品的思維來為企業服務也行不通。

三月份我為一家企業服務的時候，客戶老總想年內把業務發展到四十個城市，就設計出一套衡量指標，按指標限定的標準找城市，但是行業數據都不準，這個地球人都知道，憑這些很難讓公司內部的人信服。他們問我怎么辦?

我說，你做這事不是為了上市嗎?是為了給市場一個上規模的大公司的形象，所以首先，這四十個城市要盡量覆蓋全國，第一選擇當然是各省的省會；第二，考慮市場基礎和市場操作的難易，環渤海、長三角、珠三角這三大經濟帶每個地區再找出幾個經濟發達的城市，總共加起來就差不多了；第三，不是有兩家企業這兩年正在全國布點嗎，他們業務發展的城市是網站上的公開信息，而且，這兩年的業務擴展也經過了市場的淘洗，把他們的網絡DOWN下來比較一下，四十個城市就出來了。

麥當勞開店對選址特別慎重，國內企業想學也學不來，聰明人的辦法是“螳螂捕蟬，黃雀在后”：就在麥當勞附近開店。為企業服務久了，我深刻地體會到：邏輯比數據重要、重要得多。但跳開找數據這個慣性思維的框框來考慮事情，不是一件容易的事。不容易的事，做起來更有意思、更有意義。

對管理而言，慣性思維最害人的是就管理論管理和模塊化。天天扎在管理堆里看管理，容易打不開視野，人一旦視野不開闊，思路就受限，思路一受限，談管理就容易談成老生常談。高手看管理，都是左看右看、上看下看、前看后看。為什么要講：“看問題要有歷史觀”?為什么要“圓融會通”?為什么要“三度修煉”?管理不只是技術、不只是科學，把管理全弄懂了，也不一定當得了企業家，為什么?做企業還需要境界、需要膽識、需要氣量，需要一些管理理論、管理書籍、管理專家學者不常講到的東西。

模塊化更是害死人。模塊化誤導了人們將企業管理大卸八塊，而忽視了模塊之間的關聯。現實中人們往往面臨具體現實的問題，解決起來極易陷入模塊化的泥潭，所以，咨詢師一方面要幫助企業建立起看問題的系統觀和整體觀，另一方面，也要小心自己不能被模塊化的慣性思維攪了進去。

本次全球經濟危機，西方國家經濟衰退，長久以來被證明有效的西方管理模式多少出現了些日漸式微的跡象。對于我們咨詢從業者而言，尋找最有效的中國企業管理模式是時代賦予我們的使命，揭示被慣性思維遮蓋的管理誤區似是第一步。