如何構建長效激勵機制

以組織目標與員工目標相趨同為導向，突出人本管理的思想，激發員工的內生動力，不斷提升企業經營業績。

激勵機制是指通過一套理性化的制度來反映激勵主體(企業)與激勵客體(員工)相互作用的方式，如何建立長效的激勵機制是大多數企業所面臨的難題。

激勵機制的三大問題

企業在激勵機制建設方面通常會存在三個問題：

缺乏體系性和規范性。一是人力資源規劃建設薄弱，員工招聘和使用不作預測和規劃，部門設置和崗位設置缺乏針對性，員工進入公司后容易出現工作職責不清，個人發展目標和組織發展目標不協同等問題；二是激勵手段較為單一。激勵約束工具多種多樣，但主要分為物質激勵和精神激勵兩大類。物質激勵主要包括基本薪酬、獎金、長期激勵計劃、福利和特殊待遇等方面；精神激勵主要包括目的激勵、尊重激勵、參與激勵、工作激勵、培訓和發展機會激勵、榮譽和晉升激勵、情感激勵和負激勵等形式。管理者容易誤以為只有貨幣性收入一種激勵手段，缺乏使用精神激勵的意識，或者精神激勵涵蓋面較窄，抑或只倚重負激勵等懲罰手段；三是績效考核指標設定與組織目標偏離較大，且缺乏嚴格、系統、科學的評定手段，導致績效考核流于形式，績效考核也就不能為激勵兌現和發放提供導向和標準；四是企業文化建設未能為激勵機制的實施提供良好的內部環境和正確看待激勵機制的理念。

缺乏人本管理的思想。一是管理者觀念落后。許多企業的管理者誤以為僅僅依靠激勵制度體系的建設就能達到激勵效果，沒有意識到激勵是一種復雜的心理和行為過程，不僅受到職工的個性差異、文化背景、企業環境及激勵方法等因素的影響，更受到員工的需要、動機、目標、心理等因素的影響；二是激勵制度的制定缺乏對員工個體需求的研究和分析。依據馬斯洛的需求理論，人的需求是由低到高分布的，不同發展階段也會有不同的需求，一些企業不考慮員工需要的差異性，激勵不分對象、不分方式、不分時期，只關注企業整體目標如何實現，不關注不同層次、不同發展階段員工的需求，造成激勵效果與期望值相差甚遠；三是過于關注企業整體目標，忽視員工需求，以及個人發展目標與企業發展目標趨同性的塑造。

未能依據外部環境的變化做出及時有效的調整。一是激勵和考核制度一旦制定，有時會僵化和嚴格的執行。不參考外部環境的變化，及時對本企業的組織目標、激勵要素進行修訂，導致激勵效果降低或者出現異向；二是激勵機制的修訂缺乏規范的制度和流程，大多數時候淪為管理者調整激勵政策、減輕企業負擔的借口。

長效激勵機制的構建

以組織目標和個人目標趨同為指導思想可以制定企業的長效激勵機制。

以組織目標與個人目標趨同為根本出發點

企業構建長效激勵機制需要明確指導思想，一般的方法是以實現組織總體目標為根本出發點構建激勵機制。這種方法重視激勵主體及組織目標的需求，最大限度地保證了組織的利益，短期效果可能較為明顯，但是忽略了員工個體的差異性，長期效果將逐步遞減。同時，一些學者也開始提出以員工目標為導向來制定激勵機制，讓員工從實現自我價值出發，完成個人目標的同時最終促成總體目標的實現。在實際操作過程中難度較大，因為中國現階段國情決定了個人目標較難獲得統一。在強調個體目標的同時，公司目標可能會出現弱化，企業短期利益也將無法保障，很難符合中國企業目前的生存現狀。有沒有更佳的方案呢?

筆者認為，不能僅僅依托某一種方法，應該將上述兩個目標結合起來，使二者的目標趨同。具體辦法是先確定組織目標，通過組織目標的分解，明晰企業的年度計劃、戰略舉措，并制定公司的人力資源計劃、明確員工數量和崗位需求、確定各崗位的崗位職責和任職資格，并為每個崗位設定職業發展通道，使每個崗位的工作目標和每位員工的發展目標都與公司目標一脈相承。再通過激勵機制的規范化設計，在激勵機制的驅動下，個人的行為受到績效考核的約束，組織和個人再對個人績效評定結果進行反饋溝通，使個人按照本崗位所設定的可能發展路線進行發展，從而達成個人目標與組織目標的趨同。

人本管理為指導，建立規范體系

如何使個人目標與公司目標盡可能保持一致，需要有激勵機制的引導和約束。建立規范的激勵機制需要關注兩個方面，一是突出激勵機制的完整性和規范性，二是針對不同層級、不同發展階段的員工制定差異性的激勵方案。

激勵機制制定的完整性和規范性相對不難，但有三個方面的內容要強調。一是企業文化的作用，企業文化能夠幫助企業建立一種激勵機制在本企業順利實施的軟環境；二是激勵的公平性，“不患寡，而患不均”是物質激勵環節中最為關鍵的問題，需要通過部門在企業價值鏈的重要程度和員工崗位價值評估等工具，公平設定不同部門、不同員工序列的物質獎勵標準；三是精神激勵的運用，在激勵手段方面拓寬各種精神激勵方式的組合運用，尤其是對崗位層次較高的員工和各層級代表員工加大精神獎勵。

人本管理是保障組織目標和個人目標趨同性的關鍵。一是管理者需要確立正確的觀念，激勵機制不僅僅是激勵制度的總和，其中也包含著復雜的心理過程，關鍵在于針對性地激發每位員工的內生動力；二是對個人實施差異性的激勵方案是激勵機制最為關鍵的內容。差異性的激勵方案受到眾多因素的影響，在宏觀層面受到如行業特點、主要競爭對手激勵要素對比分析、企業發展階段的特點和支付能力、企業文化等，微觀層面則受到個人期望、個人需求階段(馬斯洛需求理論的五個層級)、個人所在公司層次、個人所從事崗位等因素的影響。企業需充分了解宏觀和微觀因素，方能制定出完備的激勵機制，各激勵要素的確定才能比較準確，方能保障激勵效果。同時管理者須研究不同層級、不同崗位、不同個人需求階段的差異，通過物質激勵和精神激勵的組合，在符合公司激勵體系和組織目標的前提下，制定具有差異性的激勵方案，激勵每位員工實現個人發展目標，并最終促進組織目標的實現。

對激勵機制進行及時有效的調整

企業激勵機制有時會因外部環境的重大變化而發生變化，那么企業也需對激勵機制進行動態的調整，而不是一味的僵化執行。一是企業發展目標的適時修訂，外部環境如果發生重大變化，企業就需要依據制定企業發展目標的流程，重新輸入戰略規劃及目標制定的要素，得到新的企業發展目標，并依據企業新目標來修訂崗位績效考核指標；二是企業激勵要素的修訂，行業、地域和目標競爭企業的激勵要素是本企業制定激勵機制的參考依據，如果主要參考指標發生重大變化，也需依據一定流程進行同向修訂，以確保激勵要素的激勵作用；三是建立修訂的制度和流程。激勵機制的動態調整需要嚴格的制度和流程來規定，原則上由人力資源管理部門提出建議，董事會、績效管理委員會、總裁辦公會等組織以投票的方式來最終確定是否修改，以及修改的內容和幅度。

綜上，企業管理者應更新自身觀念，以組織目標與員工目標相趨同為導向，不斷掌握激勵的科學管理方法和工具，突出人本管理的思想，激發員工的內生動力，不斷提升企業經營業績。

責編 李仕洋