激勵與考核:如何相得益彰

激勵要以考核的結果為基礎，考核要以激勵的公平為目標。

激勵與考核，有人將兩者比作是經營管理的孿生兄弟，有人將兩者比作是管理者的左膀右臂，有人將兩者比作高懸于員工頭上的胡蘿卜與大棒。從某種意義上，激勵與考核既是一對共生體，又是一對矛盾體，但是無論怎樣，這兩者永遠是組織運作中最難以被忽視的話題。因而，如何保證激勵與考核相輔相成、相得益彰，就成為企業管理者或團隊領導者必須要思考的問題。

通過對于我國企業管理現狀的分析，結合長期以來對于激勵與考核的關注和理解、大量項目實施中的積累和認識，筆者認為：為了實現激勵與考核的相得益彰，必須以戰略目標為出發點，在保證被同等重視的基礎上，建立兩者之間的動態聯系，并且充分關注兩者在個體層面的認可度和組織層面的執行力。

孿生兄弟，同宗同源

激勵與考核，既然是一對逃不開的孿生兄弟，那么若想達到相得益彰的效果，兩者必須都是在企業的總體發展戰略的框架下，以戰略目標為出發點，進一步細化而形成的。無論是激勵，還是考核，兩者的最終目的，都是要通過對應的手段和方法，保證管理目標的達成。因而，只有兩者的出發點保持一致，兩者的目的保持一致，兩者才能在實施運用的過程中，體現出共同的價值取向，形成一致性的結果。企業的戰略目標，恰恰可以承擔這樣的責任，起到這樣的引領作用。

一般來說，激勵包括物質激勵、精神激勵等兩方面的手段；考核包括崗位關鍵業績(KPI)、工作計劃完成情況、能力及態度、臨時考核內容等四方面的指標。以戰略目標為共同導向的激勵與考核體系，將在指標方案的設計過程中、以及后期的運用執行過程中體現出無可比擬的優勢，從來源和方向上推動兩者之間的協調統一。

來源統一：激勵與考核體系，都是在基本的原則性目標基礎上，逐步細化而形成相應體系的。兩者共同采用企業的戰略目標作為各自的出發點，有助于在兩個體系之間建立協調一致的聯系。

方向統一：激勵與考核都會通過各自的方式對于組織內人員的行為，起到指引、促進的作用。而以戰略目標為導向，不僅將在進一步明晰組織目標的基礎上，推動組織目標的實現，也將有助于兩者在運用執行的過程中形成共同合力。

因而，激勵與考核體系在戰略目標的整體框架下實現真正的同宗同源，將為兩者建立內部聯系、共同發揮作用，為全員動力的提升奠定堅實的基礎。

左膀右臂，相輔相成

激勵與考核，又被稱作管理者的左膀右臂。正因如此，從管理過程中的地位來看，兩者必須得到充分、平等的重視，而且需要建立無從屬關系的動態聯系。

在日常的組織管理過程中，僅僅依靠激勵與考核中的任何一種手段，都不會取得期望中的效果。如果只有激勵，那么日久天長只會形成貪圖享樂、毫無戰斗力的團隊，而且隨著時間的推移，為激勵所付出的成本也會越來越大。如果僅僅依靠考核，那么也只會與暴政和苛政帶來相同的結果；不僅會有下屬強烈的反抗，而且會引起團隊的極度不穩定，甚至導致團隊的消亡。因而，必須平等的對待激勵與考核，同時使用兩者作為組織管理的手段，缺少任何一方或者忽視任何一方都是絕不可以的。

另外，在賦予兩者平等地位的同時，也要在兩者之間建立起動態的聯系。孤立的兩者是沒有任何意義的，只有相互配合才會有琴瑟同奏般的美音。但是兩者之間也是沒有主次之分的，有的只是相互促進、協調發展的關系，即：激勵要以考核的結果為基礎，考核要以激勵的公平為目標。不僅，激勵不是盲目的有福同享，而是以考核的結果為基礎，有條有理的實現相對公平的利益分享；而且，考核也不是套在員工頭上的緊箍咒，而是以激勵的公平為目標，用來明確員工業績，實現員工績效的量化考評。除此之外，激勵與考核之間的聯系也不是永久固化的，而是根據外部競爭環境、內部管理需要、員工職位層級等多方面因素的變化而變化，形成真正的動態聯系。

胡蘿卜與大棒，相得益彰

通過上面的分析，我們可以發現，為了保證激勵與考核能夠達到相應的效果，必須要以戰略為導向，賦予兩者同等重要的地位，并且建立無從屬關系的動態聯系。但是，在某種程度上，胡蘿卜與大棒一般的激勵與考核是矛盾的。一邊是海水，一邊是烈火，更多的時候兩者呈現的是水火難容的局面。大部分企業的經營者和員工，在充分的享受激勵所帶來收益的同時，卻在極力回避考核所帶來的壓力。

實際上，如果設計合理、方法得當，考核并非僅僅是大棒，甚至也可以是胡蘿卜。筆者與一些企業人員接觸，發現有些人甚至強烈的要求實施考核，而且希望能夠盡最大可能的細化考核的指標、嚴格考核的流程。這就是因為考核能給他們帶來更多的利益，他們希望通過全面嚴格的考核，體現自身的工作價值與工作成果，進而獲取相應的薪酬福利。

因此，使激勵與考核相得益彰的最為重要的環節，就是在員工的激勵預期與考核指標充分聯系的基礎上，使考核成為員工自覺的行為，使激勵成為可預期的收益。變被動的考核為主動的考核，變指令性的隨機激勵體系為可預期的固化激勵體系。這樣的結果，必然會形成激勵與考核相互促進，相得益彰的局面。

具體而言，為了形成這樣的局面，對于激勵與考核要從認可度與執行力的兩個維度、組織與個體的兩個層面來細化分析，即在個體層面高度重視認可度，在組織層面高度重視執行力。

在個體層面，最核心的是強調認可度。無論是激勵還是考核，首先要在最大的范圍內得到團隊個體的認同。只有絕大多數個體充分認可了相應的激勵體系和考核體系，每個人才會真正的去依照相應的考核指標規范自己的行為，并以此來預期自己的相應收益。在實施過程中，不僅要在團隊內部建立相應的員工行為環境，而且要在激勵與考核體系設計方面多下功夫，既要體現組織目標的導向要求，又要滿足員工個體的利益要求。

在組織層面，最核心的是強調執行力。設計好的考核與激勵體系，要堅決的執行，強調落實，盡最大可能的全部予以兌現。只有嚴格的執行考核，才會使員工認真對待其相應的考核指標；只有嚴格的兌現激勵，才會使員工努力的去完成各自的工作，獲取相應的收益。在這方面，組織內部首先要建立完善的考核評估流程，制度化、規范化考核過程，透明、公開相應的考核結果。而且，明確激勵的原則與內容，以及與考核結果相對應的明細條款和計算方式，使收益可以被充分預期。

通過在個人層面與組織層面的機制構建，提高個體的認可度與組織的執行力，不僅能夠保證員工自發、主動的參與考核，而且能夠保證管理者對激勵成本有相對準確的預期，更進一步還能夠保證組織的規劃目標以最小的成本、最高的效率得以完成。

現代企業的管理之道是通過激勵與考核的完美結合，最大限度地激發整個團隊的戰斗力，提升效率，創造價值。在這一過程中，激勵與考核既要在戰略的框架下做到如孿生兄弟一般的同宗同源，又要在動態聯系的基礎上如左膀右臂一般的相輔相成，當然，這一切最為重要的就是要在高舉胡蘿卜與大棒的同時，高度重視執行力與認可度，實現兩者的相得益彰。

責編 李仕洋