管理專家白萬綱答讀者問

1、A集團在發展的過程中，從一個小企業做到一個大企業，從只做一個行業變成做六個行業，從只做一種業務變成做上下游業務，現已發展成為有十幾個控股和參股子公司的多元化快速發展大型集團企業。權力下放的問題是無法避免的，但這會給集團公司的管理提出新的挑戰：如何對集團總部的功能進行定位?如何在有效監控的前提下加以授權?哪些權力可以下放，哪些權力絕對不能下放?權力下放后，如何做到不至于一放就亂?

回答：調查結果顯示，44％的公司總部不知道自己的角色和職責是什么，可見總部的存在價值是一個普遍的問題。中國的集團公司歷史不長，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。這是集團公司實現有效管理的一個關鍵問題。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。比如：集團公司的治理結構不健全，對總經理的監管缺位而導致總經理決策嚴重失誤；集團公司組織結構不合理，總部各部門之間以及與下屬企業之間相互扯皮；管理層次多，經營決策官僚化，貽誤商機；總部不能對下屬業務單位提供必要的技術支持及內行指導；績效考核指標片面，誤導業務單位經營活動，等等，這些都是常見的問題。中國的集團公司歷史不長，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。這是集團公司實現有效管理的一個關鍵問題。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來損毀價值。比如：集團公司的治理結構不健全，對總經理的監管缺位而導致總經理決策嚴重失誤；集團公司組織結構不合理，總部各部門之間以及與下屬企業之間相互扯皮；管理層次多，經營決策官僚化，貽誤商機；總部不能對下屬業務單位提供必要的技術支持及內行指導；績效考核指標片面，誤導業務單位經營活動，等等，這些都是常見的問題。

我認為，集團總部應具有以下五種職能：

◆領導：包括制定集團戰略方向，管理集團業務組合，建設集團企業文化，建立集團共同的愿景和價值觀，確定并實施重要的投資并購活動，創建集團共同的運作政策、標準和流程，培育集團核心競爭力。

◆績效獲取：包括審核批準下屬企業的戰略目標，管理考核下屬企業的績效，監督和管理下屬公司的財務狀況，管理集團品牌，監控集團的運營風險。

◆資源調配與整合：包括制定和實施下屬企業間的資源共享機制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應鏈，核心人才和能力的培養。

◆關鍵的公司活動：包括股東關系管理，對顧客、供應商、中介機構、協會、政府等公共關系管理，集團危機管理。

◆為集團公司運營提供服務和專家支持：包括提供各種共享服務、信息技術支持、質量標準、保險、養老金管理、人事財務處理、政策咨詢、教育與培訓、國外服務五大職能實現總部價值功能。

隨著競爭的加強，現在的集團總部有三種發展趨勢，一是總部實體化，即集團總部要實現從金融控股型企業向操作管理型企業的轉變；二是組織扁平化，包括減少集團總部與基層的管理層級；科學設置管理流程，減少不必要的管理環節；三是建立“行動的集團總部”。比如GE(即美國通用電氣公司)。GE總部具有多元化的清晰的產權結構，并由此形成了一個各負其責、協調運轉、有效制衡的規范的公司法人治理結構；總部與各成員企業之間，以資本為主要紐帶相聯接，并明確劃分了母子公司之間的責權利。GE的管理層由支持部門(職能部門)和業務部門組成，形成一個簡明的矩陣式組織結構；其支持部門領導一般由職能專家擔任，業務部門領導往往由管理通才擔任；GE的財務、人事、研發、法律和信息技術等職能高度集中，由總部統一控制。這樣形成一種集權與分權有機結合的管理體制。

2、B公司是一家國有改制企業，屬于研發銷售企業，發展穩健，效益好，且以較快的速度增長，規模還在不斷擴大。近幾年，企業擴張很快，但管理基礎沒有跟上，公司高層感覺到在人事管理方面常常力不從心：(1)薪酬沒有合理的分配體系，績效考核基本沒有；(2)銷售人員的薪酬采取簡單的工資+獎金制，受區域和產品多樣化原因影響，銷售人員在提成方面存在大量抱怨，銷售量一直上不去；(3)公司關鍵部門——研發部，員工之間橫向溝通、協作的功能較差，研發部員工的積極性也不是很高，缺少研發產品銷售獎金的激勵。B公司的問題該如何解決?

回答：首先，對于一個“薪酬沒有合理的分配體系，績效考核基本沒有”的企業來說，面臨的管理風險是巨大的。企業在市場環境好的時候，高銷售額可能會掩蓋管理漏洞，但一旦企業發展速度下降，一系列矛盾將集中爆發。所以該企業當務之急是構建一個切實可行的績效考評運行方案和與此相關聯的薪資激勵體系，并加以貫徹，真正落實。績效考評的幾條原則：

原則之一：完整理解績效考評內容。在對員工進行績效考評時應該同時關注兩方面的內容：員工的工作結果，即“任務績效”；員工在工作過程中所表現出來的行為，即 “管理績效”。目前，越來越多的企業集團在績效考評系統中選擇任務績效、管理績效、周邊績效、態度與能力等進行考核。當然，不同企業可依據自身不同情況進行相關組合，但是，一般說來，越是接近生產一線的職位，就越是強調“任務績效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，其“管理績效”所占比重上升。

原則之二：科學設計績效考評指標。一般定量指標相對容易設計，但在定性指標上往往覺得困難。通常我們所看到的一些定性指標如“德”、“能”、“勤”、“績”，但是，在指標進行分解時通常就會遇到問題，比如關于“能”的考評指標體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等。

原則之三：合理確定績效考評周期。所謂考評的周期，就是指多長時間進行一次考評。這與考評的目的和被考評職位有關系。如果考評的目的主要是為了獎懲，那么自然就應該使考評的周期與獎懲的周期保持一致；而如果考評是為了續簽聘用協議，則考評周期與企業集團制定的員工聘用周期一致等等。

原則之四：分層設定績效考評維度。在考評中，企業還經常面臨從什么角度對被考評對象進行考評才算科學的問題。華彩對一般企業的建議是：在考核方式上采取一級考一級，上級考下級的形式，這種操作模式簡單而且適用，并且已經在非常多的客戶里得到論證。

原則之五：績效考評與薪酬、晉升、培訓體系配套。堅持公開、公平和公正地進行績效考評，并將其與勞動合同簽定、職務晉升、培訓開發和薪酬調整等結合起來，形成一個有機的人力資源管控體系，提高每個員工的能力、素質和士氣，實現企業集團目標。

原則之六：認真組織績效考評面談。我國企業集團在實際績效考評過程中，大多忽視了考評面談這一環節。殊不知考評面談是考評結果反饋和營造考評氛圍十分重要的一種方式。

原則之七：不斷營造績效考評氛圍。在落實方案的過程中，應不斷征詢各個層次員工的意見，對考評方案加以修正，而不能畏懼于一些不同聲音將考評工作半途而廢。長此以往，就會自然而然地形成企業獨特的考評氛圍，并構成公司文化的一部分。因此，企業集團績效考評的開展是一個連續積累、不斷創新的過程，決不能畢其功于一役。

根據上面談到的幾點績效考評原則，再結合該企業銷售部門和研發部門的具體問題，我認為，在設計銷售部門員工的考核指標與獎金提成制度時，可根據銷售產品成本與地區的不同，制定一個立體的考評與管理系統。如從銷售價格因素考慮，如果兩件商品銷售價格相同，那么成本低的相應的提成就應該高一些。從市場開發角度考慮，對于公司以前沒有開發過的，由銷售團隊或個人新開發的市場，相應的提成比例也應該比成熟市場高一些，以鼓勵員工的開創能力。