“經(jīng)理永遠(yuǎn)是對的”不是忽悠!

老板、經(jīng)理負(fù)責(zé)做對的事情，員工負(fù)責(zé)把事情做對。

“經(jīng)理永遠(yuǎn)是對的”——這是一句讓人難以認(rèn)同的話，它讓人想起盲從、盲目崇拜……，中國人曾經(jīng)因這個理念吃盡苦頭；

物極必反，現(xiàn)今的人們大多數(shù)什么都不相信——只相信自己的判斷——只有自己永遠(yuǎn)是對的，但是，這種思維模式很容易讓我們郁悶，乃至憤怒——周圍的一切根本不按自己的判斷、意愿去運行，這個世界大錯特錯!

時至今日，我覺得很有必要重提“經(jīng)理永遠(yuǎn)是對的”，希望我們一起用一種新的角度來理解這句話。

從決策的角度，“經(jīng)理永遠(yuǎn)是對的”確實太絕對了，身為老板、經(jīng)理，哪怕能力再強(qiáng)、經(jīng)驗再豐富、售息量再多，也難免會犯決策性錯誤，大不了是犯錯的概率比普通人少一些而已。不過，這句話是針對執(zhí)行而言的。

重要的不是保證我們每一次決策不會犯錯

在企業(yè)培訓(xùn)中，我喜歡舉劃船的例子。

如果把企業(yè)比喻成茫茫商海中的一條船，老板、經(jīng)理便是船長，負(fù)責(zé)決策、掌舵，員工是船員，負(fù)責(zé)執(zhí)行、劃船。

假設(shè)劃船者能力很強(qiáng)，劃船的工具很先進(jìn)，但是當(dāng)船長命令向東走的時候，有人認(rèn)為應(yīng)該向西，有人主張向南，更有些人認(rèn)定了北面，于是各自只按自己認(rèn)為正確的方向劃，最終的結(jié)果就是在原地打轉(zhuǎn)；

如果大家都樹立了“船長永遠(yuǎn)是對的”的觀念，當(dāng)船長指向東的時候，大家目標(biāo)一致，齊心協(xié)力，哪怕沒有工具，只用手劃，也會慢慢靠近既定的目標(biāo)；

萬一中途發(fā)現(xiàn)方向錯了，迅速調(diào)頭，迎頭趕上也不會很難。

企業(yè)經(jīng)營沒有一條放之四海皆成功的航道，如何盡快到達(dá)目的地，誰也沒有完全的把握，要靠大家共同摸索。有時候會走彎路，有時候也會迷失方向。

重要的不是保證我們每一次決策不會犯錯，而是保證當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)方向錯了的時候，有能力迅速調(diào)頭。

當(dāng)然，在決定方向之前，船長最好多方聽取大家的意見，盡量讓大家參與決策。參與的方式方法有很多種，如：協(xié)商仲裁法、投票仲裁法、定量統(tǒng)計法、頭腦風(fēng)暴法、背靠背法、哥頓法、抽簽法、試點實驗法等等，每種方法各有利弊。

不過，無論怎么參與，一個團(tuán)隊中總會有不同的聲音，“一致通過、全體擁護(hù)”不是容易的事，也不一定是好事。

在決策制定之前，“不同的聲音”可以大聲地力排眾議，向團(tuán)隊推銷自己的看法，團(tuán)隊也許接受，也許不接受。

當(dāng)決策制定之后，“不同的聲音”的唯一選擇就是執(zhí)行，否則最好離開這個團(tuán)隊。(如果他的能力雖不足以改變這個團(tuán)隊，但遠(yuǎn)大于這個團(tuán)隊，離開這個團(tuán)隊對他來說不是壞事，他可以自建一個新的團(tuán)隊或者參加另一個更適合自己的團(tuán)隊。)

溫和的團(tuán)隊有時候會容忍個別人暫不執(zhí)行，但絕不允許反向執(zhí)行。如果一個組織充斥著抵抗行為，那它不能稱之為“團(tuán)隊”，充其量只是一群人，甚至是一群烏合之眾。

只有偏執(zhí)狂才能生存

讓大家參與決策制定的過程是很好的制度，只是有些情況是例外的。

假如這條船要沉了，船長還要多方征求意見以達(dá)成共識嗎?船長最好是直接下命令準(zhǔn)備應(yīng)變。

英特爾董事長葛洛夫?qū)懥艘槐尽吨挥衅珗?zhí)狂才能生存》，指出環(huán)境中會有“十倍速”的狀況出現(xiàn)，演變讓人手足無措，只有百分之二百疑神疑鬼的偏執(zhí)狂才能生存(葛洛夫最大的貢獻(xiàn)在于把“偏執(zhí)狂”變成了一個褒義詞)。

在這個“唯一不變的是變化”的時代，除非我們能管理變化，不然我們就要改變管理。如何提升面對巨變的應(yīng)變能力，成為擺在每位老板、經(jīng)理面前最嚴(yán)峻的課題。

應(yīng)變能力更多地體現(xiàn)在團(tuán)隊調(diào)整自己適應(yīng)變化的能力上，速度和效率便是其中的量化指標(biāo)。

如果每一位員工對老板、經(jīng)理的決策都考慮一下對錯，然后按照自己認(rèn)為正確的方向去執(zhí)行，這種團(tuán)隊的速度和效率可能導(dǎo)致我們慘遭淘汰。

也許有人認(rèn)為這是危言聳聽，中國只有軍隊可以做到令行禁止，企業(yè)是很少能做到的。

做不到而不至于被淘汰，這只能說明我們一直處于低水平的較量中。事實上，隨著中國加入wT0，真正的考驗也就隨之而來了。

創(chuàng)新與服從

處在員工的位置上，更多地應(yīng)該從執(zhí)行的角度去看問題。

樹立“老板永遠(yuǎn)是對的，經(jīng)理永遠(yuǎn)是對的”的理念，就意味著一旦決定下來的事，“理解要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，哪怕錯的都要執(zhí)行”，這就叫令行禁止。

我們的一些員工總是習(xí)慣于花心思在公司的戰(zhàn)略問題和決策問題上，卻很少下功夫在自己的戰(zhàn)術(shù)方針和行動方案上，因此在執(zhí)行的時候就容易打折扣。

上司們總在痛心疾首：“為什么政策總是貫徹不下去?為什么這么好的事情，越到下面就越走樣?!”

是溝通問題——信息傳達(dá)有誤?

還是理解問題——越是下面越無法領(lǐng)會上面的意圖?

是能力問題——高估了員工的能力，無法達(dá)到預(yù)期的效果?

還是理念問題——沒有讓員工樹立“令行禁止”的團(tuán)隊精神?

令行禁止意味著對公司的政策、運作無條件接受、配合，百分之一百地執(zhí)行。執(zhí)行的時候需要有一種“傻子”精神。

相信很多人都看過美國電影《阿甘正傳》，智商75的阿甘幾乎做什么都成功，長跑、打乒乓球、捕蝦、甚至愛情，這是對聰明的一種調(diào)侃。

阿甘的成功，植根于他的輕度弱智，不懂得計算輸贏得失。他唯一能做到的就是簡單堅持，認(rèn)真地做，傻傻地執(zhí)行。很多時候企業(yè)缺的不是“聰明人”，而是這樣的“傻子”。

“聰明人”遇到問題就怨公司、罵老板，算計著要有一分收獲才肯一分耕耘，沒多少收獲便不肯耕耘了。

每個決策、每個命令，都要看看自己有多少得益，有多少損失，如果不劃算，便“上有政策，下有對策”。

殊不知，很多事情前期是十分耕耘，三分收獲，后期才是三分耕耘，十分收獲。人生是很公平的，拉平了還是一分耕耘一分收獲。

也許有人會說，當(dāng)今社會提倡創(chuàng)新，我卻強(qiáng)調(diào)服從，這似乎有點矛盾。

如何處理服從與創(chuàng)新的關(guān)系，我欣賞3M公司全球的7萬名員工都恪守“15％規(guī)定”，公司允許員工在其15％的工作時間中自日做夢，胡思亂想，任意設(shè)計自己產(chǎn)品思路。創(chuàng)新與服從，體現(xiàn)在15％與85％的比例中，創(chuàng)新是一種機(jī)制，服從也是一種機(jī)制。

責(zé)任歸屬

最后要說說責(zé)任歸屬的問題。一個老板、經(jīng)理在做決定的過程中，他可以讓大家積極參與，但是事情決定之后，責(zé)任一定在這老板、經(jīng)理本人身上，責(zé)任歸屬系組織倫理中最重要的問題。

在決策過程中，有些人常常有錯覺，認(rèn)為多數(shù)人贊同這個意見所達(dá)成的決策，就是最穩(wěn)當(dāng)、最沒有風(fēng)險的決定。這樣萬一結(jié)果是對的，大家自然高興，如果結(jié)果是錯的，“當(dāng)初大家都跟我一樣意見”、“大家都有份做錯”——責(zé)任要共擔(dān)。其實這是錯誤的，征詢過的人很少會認(rèn)錯，執(zhí)行錯誤決策的人也沒有錯。

因此，在美國政府或企業(yè)，有很多重大決定，參與決策的人要提交書面意見。決策錯誤的人要勇于承擔(dān)責(zé)任，不能把責(zé)任推卸給執(zhí)行者。

相信一點：沒有哪個老板故意做錯事，讓自己虧錢；沒有哪個經(jīng)理故意犯錯誤，讓自己失職。

老板、經(jīng)理負(fù)責(zé)做對的事情，員工負(fù)責(zé)把事情做對。

做一個一流的追隨者，就是認(rèn)準(zhǔn)你的老板，不折不扣地執(zhí)行他的決策，幫助他取得成功，你的成功也就指日可待了。