激勵理論在企業運用中的實況研究

摘要:在現代市場經濟條件下，激勵在企業人力資源開發和管理中的功能越來越顯得重要，已經成為企業以人為中心管理的核心。現實中的企業在應用激勵理論時存在激勵觀念陳舊，沒有把人作為一種資本看，并盲目激勵的現象;很多企業還存在照搬其他企業激勵方法，激勵模式單一、忽視精神激勵、企業激勵機制不健全、激勵效用不持久等方面的問題。針對這些問題，要樹立新的激勵觀念;明確激勵對象，避免盲目激勵;采取多種激勵方式，重視精神激勵的方法，以完善企業建設目標。

關鍵詞:激勵理論;對策研究;激勵

中圖分類號:F271 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)05-0011-02

行為學家通過調查和研究發現:激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響其周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關重要的影響。激勵是能夠改變人的行為中最能發揮效用的一種。通過激勵來控制和調節人們的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個體素質的不斷提高。在企業中，有效地組織并充分利用人力、物力、財力資源是管理的重要職能，其中又以人力資源管理最為重要。在人力資源中，又以激勵為最關鍵、最困難的。管理者的任務就在于對不同的人采取適合其要求的激勵因素和激勵措施。

一、激勵理論的發展過程及其相關理論內容

激勵理論產生于20世紀初，20世紀50年代是激勵理論發展的黃金時代。管理學家、社會學家和心理學家從不同角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論。從泰勒算起，關于激勵人的問題，管理學家、心理學家和社會學家等在這方面做了大量的研究和實驗，從不同的角度研究了應該怎樣激勵人的問題并提出了許多激勵理論。如:需要層次理論、雙因素理論、激勵量論等等。激勵理論可以從不同角度進行歸納和分類，比較流行的分類方法是按照研究激勵問題的側重面不同，把激勵理論歸納和劃分為內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為矯正型激勵理論三大類。其中內容型激勵理論主要包括:需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論和ERG理論等等;過程型激勵理論主要包括:公平理論和期望理論;行為矯正型激勵理論主要包括強化理論。現有各種激勵理論，對于人們認識和理解個體或群體行為規律，對于指導企業激勵工作都發揮著積極的作用。然而每一種激勵理論都只是從一種側面或一定的科學角度來研究或探討對人的激勵問題和人的行為規律問題，所以它們各自有瑕有瑜、有褒有貶，各有千秋，沒一種是盡善盡美的和無懈可擊的。隨著管理學、信息經濟學、制度經濟學的飛速發展，現代激勵理論出現了一系列突破性的進展，成為令人振奮的現代管理理論和實踐前沿。激勵理論發展的新趨勢是:一是激勵客體和對象趨向集中于企業經營者的激勵，對于企業經營者的激勵和誘導日益成為現代化激勵的研究重點。二是對企業經營者進行有效的激勵和約束。激勵工作的真正科學性在于以企業經營管理工作的性質和規律為依據，設置合理的激勵機制和約束機制，對企業經營者進行有效的激勵和約束。

二、企業激勵理論運用存在的問題分析

1.激勵觀念陳舊，沒有把人作為一種資本看

企業激勵理論的應用有其優勢及特色，對員工的激勵有一定的重視，但是重視程度不夠，激勵力度不強，采用的激勵模式過于陳舊，激勵方式和手段沒有創新。企業的激勵管理仍然停留在傳統的具體的激勵措施上，例如，組織員工集體旅游、帶薪休假、升職提薪等等傳統的激勵措施。對企業的員工的激勵還存在著明顯的不足，并沒有把對不同員工的激勵真正的區別開來，沒有將員工看作是企業的一種資本，也沒有意識到市場的競爭、企業的競爭，歸根到底是人才的競爭。對于企業來說，人才不僅是一種資本，更是一種財富。但是由于一些企業激勵觀念陳舊，沒有將人才視為一種資本看待，導致人才流失，阻礙了企業的長遠發展。

2.存在盲目激勵現象，照搬其他企業激勵方法

一些企業在激勵員工方面，沒有考慮到自身的優勢、劣勢，而是照搬其他成功企業的激勵機制體系，沒有考慮到是否與自身的人力資源構成、企業文化、員工需要等等實際情況相適應、相協調。缺乏對員工需要的科學性調查分析，沒有考慮到激勵的有效性在于需要，而是“照葫蘆畫瓢”，照搬其他企業的激勵措施和激勵方式，最終導致在激勵措施實行的過程中出現與企業的實際狀況相差甚遠的情況，致使員工工作積極性下降，對企業的忠誠度也隨之降低。

3.激勵模式單一，忽視精神激勵

大部分的企業都把激勵模式歸結為物質激勵中的薪酬激勵，企業在激勵理論應用方面普遍存在著這樣的誤區。將激勵模式局限于單一的物質激勵，以偏蓋全地認為薪酬激勵就是物質激勵的全部。一些企業的激勵模式單一，忽視精神激勵，局限于物質激勵中的狹隘的薪酬激勵，將薪酬簡單地等同于各種形式的物質報酬，即外在報酬，而忽視了對于企業來說更為重要的內在報酬，包括參與決策權和較多職權、自由分配工作時間和工作方式、人成長機會等等。企業的薪酬管理，如果只是重視薪酬中的直接報酬和間接報酬，而忽視了內在報酬，就會使企業員工有一種“只有壓力沒有動力”的感覺。

4.激勵機制不健全，激勵效用不持久

一些企業雖然以高薪以及優厚的待遇等物質條件吸引了不少人才，但是一些企業引進人才后，由于自身運作機制上的問題，并沒有提供富有挑戰性的工作和寬松的工作環境，而這些人恰恰又是具有較高成就需要和權力需要的人，他們喜歡負責處理問題，從事具有適度挑戰性的工作，當員工的需要得不到滿足，人才流失就成為必然。一些企業往往忽視與員工之間的交流，而恰恰一些員工又期待自己的工作更有意義并對企業有所貢獻，他們注重他人、組織及社會的評價，強烈希望得到社會的認可和尊重，因此，對于他們的激勵結構，成就激勵和精神激勵的比重要遠遠大于物質激勵。企業的激勵機制不健全是受多方面因素影響的。一些企業存在著的激勵機制不健全導致諸多問題的相繼發生;更有甚者最終導致激勵效用的不持久。

三、企業激勵理論運用對策研究

1.正確理解激勵的內涵，樹立新的激勵觀念

激勵是一個古老而又嶄新的課題。如果說經濟、管理理論像一片“叢林”的話，那么，激勵理論則是這片“叢林”中最茂盛的一片。對激勵理論進行綜述，就像要清點茂密叢林中的樹木一樣困難。企業要盡力對激勵理論進行梳理與簡述，把握激勵理論的框架，理解激勵理論的內涵，了解激勵理論的最前沿進展，樹立新的激勵觀念，這些對于正在迅速成長的企業來說是改革的核心問題。企業在這個問題上應從以下幾個方面入手:首先，企業管理者應當提高相關的管理意識，正確地理解激勵理論的內涵，樹立新的激勵觀念，將自身激勵理念與世界先進的激勵理念接軌。其次，企業應定期組織企業管理者參加相關的學習與培訓，并將其作為重要的研究內容，提高重視程度。第三，企業管理者在學習先進激勵理念的同時，應與本企業的實際情況相結合，破除陳舊的激勵觀念，將企業員工視為企業財富和資本，重視企業員工的需要，并對癥下藥，調動員工的工作積極性。第四，企業應將新的激勵觀念與企業自身的人力資源、企業文化等因素有機地結合起來，將新的激勵觀念溶入到企業管理者的意識當中去。

2.明確激勵對象，避免盲目激勵

目前企業激勵方式的一個重要誤區就是將員工激勵同質化，即忽視了激勵群體的層次性與差異性，將同樣的激勵用于任何人。企業應結合員工的特點，采取針對性的激勵，避免盲目激勵。在此，筆者提出以下相應的激勵措施:一是在管理企業員工方面，企業可以利用翁格瑪利效應，對員工委以重任，激發其內在潛力，使之煥發出巨大的創造性。翁格瑪利效應可以促使受激勵者變壓力為動力，快速適應崗位需要。翁格瑪利效應實質上傳遞了管理者對員工的信任度和期望值，成為推動企業員工不斷奮進，為企業貢獻全部聰明才智的強大動力。二是開展教育培訓，加強人才培養和選拔。要使企業員工有充分展示自己的機會，員工在工作一段時間后，如果有出色的表現，就要晉職提升，即使本部門沒有空缺，也應安排到其他部門。優秀員工可以根據個人的能力和志向，設定自己的發展軌跡，一級一級向前發展。三是采取寬容式管理，實行彈性工作制度。企業可以酌情對員工實行彈性工作制，包括彈性工作時間、在家工作等等多種工作方式。現代信息和網絡技術的發展，為彈性工作制的實施提供了有利的條件。利用網絡終端在家辦公，不僅滿足了員工的工作特性，而且可以為企業節省辦公場地，降低費用開支。一些員工由于個性強烈而行為失誤，因此，對員工應實行寬容式管理，允許他們犯錯，給予員工最大的心理寬容度，以增進員工對企業的信賴和忠誠度，也有助于其創造性潛力的發展。

3.采用多種激勵方式，重視精神激勵

企業應更加注重精神激勵，改進精神激勵措施。首先，要逐步拉近員工之間的距離。比如，在公司設立吸煙室、獨立的化妝室、大型娛樂室等等。這樣做不僅可以方便員工，而且給予員工們除工作以外的相互接觸的機會，可以在輕松的氣氛下，使員工相互了解，有利于員工在今后的工作中更好的合作，有利于員工團隊意識的加強，更好地完成公司的目標。其次，針對企業員工對于成就激勵和精神激勵的需要遠遠大于對物質激勵需要的特點，企業應更加注重員工的精神投資。管理者應更加注重員工的事業發展，抓住一切可以抓住的機會關心員工，給予員工一種受尊敬和重視的感覺，以提升員工的忠誠度和信賴感。第三，要給予員工一定參與決策的權利。企業應讓員工發揮所長，參與他們分工業務的決策，可以充分表達企業對他們的信任和尊重。一旦員工對企業事務有了更強的參與感和更多的主動性，他們對工作的責任感就會大大增加。所以通過授權，企業可以用很低的成本得到更高的效率。最后，企業在能力范圍內為員工解決后顧之憂，也是創造寬松工作環境的重要方面。如:在企業為員工設立子女幼兒園，在辦公時間員工可以把孩子放在企業，還可以與子女共進午餐，這樣就使員工能夠安心工作。企業在注重物質激勵的同時，更應注重精神激勵，精神激勵是留住人才的關鍵。只有物質激勵與精神激勵相結合，相輔相成、相互補充，才能真正發揮激勵的作用。

4.完善激勵機制，保持激勵效用的持久性

企業建立以人為本的激勵機制，應從以下幾個方面入手:一是強調以人為本，重視企業內部溝通與協調工作。企業在決策過程中，建立起上下暢通的言路，使領導和員工之間能夠就一些分歧進行溝通，對那些關系員工利益的事情進行協調，能夠調動員工的積極性。二是為員工安排的職務必須與其性格相匹配。組織行為學有關性格與職業的闡述中指出，員工的個性不相同，他們從事的職業也應有所不同。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。如果讓一個人干一種與其個性不匹配的工作，其工作績效是可想而知的。第三，慎重獎勵，針對不同的員工進行不同的激勵。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的激勵。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重，從而增強員工的忠誠度。第四，激勵機制要保持公平。公平理論認為，員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成其失望，使員工處于公平緊張狀態下，不再努力工作，甚至有跳槽的可能。管理者在設計薪酬時，員工的經驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發員工的工作熱情。第五，為每個員工設定具體而適當的目標，對完成目標的員工進行獎勵。有證據證明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創造出更高績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力工作。只有建立在公平基礎上的薪酬體系才是有效的，才能確定起到激勵員工的作用。只有建立與薪酬激勵相適應的科學的考核制度，才有利于調動員工工作的積極性，從而調動員工的工作積極性，發揮員工的主動性和創造性，為企業的發展注入新的活力。

參考文獻:

[1] 呂亞君.試論柔性激勵在人力資源管理中的應用[J].江蘇交通，2002，(12):36-52.

[2] Keidel ， R.W. Rethinking organizational design[J]. Academy of Management Executive，1994，(4):12-27.

[3] 苗雨君.企業人力資源戰略管理探析[J].企業經濟，2004，(8):39-40.

[4] 田效勛.薪酬模式設計[J].企業管理，2003，(10):9-10.

[5] 宋聯可， 葛宏兵， 顧周祥.考慮人格因素選用激勵方法[J].江蘇商論，2003，(6):107-108.

[6] 劉玉燦.試論有中國特色的激勵約束機制[J].江蘇商論，2003，(1):106-107.