“蛇吞象”跨國并購不可能常態化

專訪中國社科院研究員、華商研究中心理事長康榮平

“海外直接投資方式主要有兩種：一是綠地新建，另一個就是跨國并購。而經濟全球化導致的一個結果是，跨國并購成為海外直接投資的主要方式。”中國社科院研究員、世界華商研究中心理事長康榮平對本刊記者說。

經濟全球化使得所有企業的發展方式發生了變化，而越來越頻繁的中國企業跨國并購行動，正呈現出怎樣的特點和趨勢?

統計數據表明，全球對外國直接投資總量中，跨國并購的比例二戰后是30％，此后的幾十年里逐年上升為40％、50％，在上世紀90年代發生重要變化，1990年上升為90％以上，2000年以來并購活動也一直占據著80％至90％的比重。

中國企業從改革開放后的1979年被允許海外直接投資，20年的時間里一直以綠地新建為主要的海外進入方式。這期間，跨國并購基本只占海外直接投資總額不到10％的比重。從本世紀以來，企業的跨國并購活動才呈現出逐年活躍之勢，2001年中國加入WTO是一個重要誘因。在度過加入WTO的適應期之后，迎來了2004年的一個拐點，TCL集團并購湯姆遜和聯想吞吃IBH PC業務，都發生在這一年。“蛇吞象”也自此成為大家津津樂道的話題。

全球金融危機的爆發，使得中國企業與國外企業的資本力量對比發生了重大變化，2009年也成為一個重要年份，跨國并購案例數量加劇攀升，世界各地到處閃現著中國企業的身影，購買著從石油到礦產、從技術到品牌的各種(企業)戰略資源。

對日益頻繁的中國企業的跨國并購行動，作為研究員的康榮平，進行了長時間的跟蹤研究。學術界認為，康榮平對中國企業戰略研究的重要貢獻，體現在對中國著名企業的戰略進行了系統的歸納與提煉，對中國企業國際化經營的成功經驗與失敗教訓，做了較高層次的總結。為此，海爾集團董事長張瑞敏也稱，他是在從事“中國造”企業理論的探索性工作。

在一個春日和煦的午后，康榮平接受了本刊記者的專訪。

觀點一

那些真正具有戰略價值的業務，跨國公司今后將更不大可能賣給中國企業

《新經濟導刊》：今年年初，吉利并購沃爾沃成為中國企業海外并購的重要事件，和2004年聯想并購IBM PC一樣。吉利的并購行為也被人們比喻為“蛇吞象”。如果再聯系最近一兩年來眾多收購事件，是否可以認為，中國企業的海外并購行動正進入“蛇吞象”常態化時代?

康榮平：我認為不可能常態化。實際上，“蛇吞象”不是從企業發展的先進和落后角度來說的，主要是指規模。從當年聯想收購IBM PC業務開始，我就很明確地提倡盡量不要搞“蛇吞象”式的并購。因為，相對綠地新建來說，盡管跨國并購能實現企業的快速擴張，但與此同時，它的難度大，風險也大，成功率也是最低的。

我們曾經做過相關的統計研究，提出了影響跨國并購成功的八個要素，包括心理距離、業務種類、企業規模、技術變革速度、企業／國家文化、資源密集特性、當地行業與工會勢力、產品主要地域市場等，并將難度分為較易、中等和最難三個等級。研究表明，在“企業規模”這個要素上，由小企業并購大企業的“蛇吞象”屬于“最難”等級。

就全世界來說，小企業“吃”大企業無不遭遇巨大困難。前些年，中國企業都在學習美國GE公司，其實GE公司最值得學的是它的并購之道。GE公司每年的并購額都不少，但絕大多數都是大吃小，結果都很順利，同時極少有媒體感興趣的“故事”。中國企業也不可能因為最近一二十年的發展就成為神仙啊，所以我認為，“蛇吞象”最不可取，“少吃多餐”才是正道。

《新經濟導刊》：業界有人嘆息：聯想收購的是IBM“淘汰”的PC業務。吉利收購的是福特“淘汰”的沃爾沃品牌。如何看待這樣的評價?他們(外國企業)要賣掉的那些，真的是“淘汰”掉的業務嗎?

康榮平：這確實是一個客觀存在的現實，仔細思考一下，也是很正常的事情。

根據我們的研究，中國企業在全球市場上取得領先地位的戰略主要有四種類型，即利基戰略、嵌入戰略、承接戰略和搶先戰略。簡單說來，“嵌入”主要是嵌入產業鏈給人家做OEM，“利基”是占據外國跨國公司“無心關注”的細分市場，而真正帶有一定進攻性特點的屬于后面兩種，即“承接”和“搶先”。

“搶先”需要的條件是最苛刻的，因為那些最具有價值的市場往往早已被瓜分完畢，要搶占新技術帶來的新市場極為困難。何況目前可以做搶先戰略的中國企業，可謂屈指可數：華為算是大家公認的比較成功者，其他的如比亞迪，也還才剛剛開始。

既然“嵌入”、“利基”和“搶先”等戰略各有掣肘，因此更可行的戰略就是“承接”。所謂“承接”，當然也就是人家主動“讓”出來的，最好的業務人家也不可能會賣。橫向比較，日韓企業比中國企業發展時間更久更好，可以看看，它們收購到了像樣的核心技術嗎?有嗎?沒有吧。憑什么你后來者去“拿”人家的一流技術呢?

我有一個判斷：金融危機之后，中國企業在世界舞臺以競爭力量崛起，讓大大小小的國外跨國公司開始呈現出普遍的市場憂慮，今后——如果要真劃分出一個時間就是2009年——那些真正具有戰略價值的業務，外國公司將更不愿意賣給中國企業。

事實上，在整個中國汽車業的收購中，到目前為止，吉利并購沃爾沃已經算是最有價值的收購案例了。

《新經濟導刊》：從這個角度來說，不能神話收購的力量，更多的還是要靠企業自己。

康榮平：總體上看，最近幾年的跨國并購案例的增多無外平兩大主因～是中國經濟高速發展，中國企業實力整體提升：第二則是金融危機使得國際間企業力量“此消彼長”。在“承接”戰略中，現在能拿到原來我們都拿不到的，是很正常的，而且是值得高興的。

針對中國企業的跨國并購，我專門分出白領密集、藍領密集、資源密集三種行業類型。目前為止，能大量成功的，是資源密集型行業的并購：能少量成功的，是藍領密集型的并購；至于白領密集型的大量成功收購，早著呢，少說也要十幾年以后。

觀點二

與“西一西”、“西東”并購相比，“東一西”并購的難度根本不在一個數量級

《新經濟導刊》：在中國企業的跨國并購陣營里，有國企。也有民企。國企往往帶有一定的國家戰略意志，民企則是自發的。那么，民企的跨國并購呈現出怎樣的特點?

康榮平：民企的跨國并購，可簡單分為先行者和后來者，而兩者對國際化的態度是不一樣的。

以中國鞋業為例，森達等國內第一批實行國際化的企業，它當時尋找國外市場也是為了鞏固其規模，保持其在國內的市場地位，所以非常謹慎，步子邁得比較小。而這個行業當中，步子邁得比較大的都是第二批企業(后來者)，他們出去的一個重要原因則在于國內沒有足夠的立足之地，因此動力和決心更大。

國際化起點實力較強者，大多把國際化作為企業目標的一個子目標，反而是起點實力較弱者把國際化作為企業的總體目標。實力較強的先行者們以中國市場為主要目標市場，國際化戰略必須服從其總體戰略，國際化只能采取簡單穩妥的方式，它們不愿在海外市場上冒更大的風險，根本原因在于害怕失去國內市場的地位。實力較弱的后來者們，則認為中國市場難以有所作為，迫使它們放眼世界，以海外市場為主要目標市場，在全世界范圍內尋找機會和資源，一旦抓住機會就敢于投入資源，一旦成功就是一家跨國公司。

結合中國鞋業的國際化戰略框架，我們總結出了其中的四個特點，即實力起點與追求目標的反向性、國際化實力起點與其國際化方式的反向性、國際化目標與方式之間的協調性、企業家年齡與創新精神的反向性。

這些特點可初步歸納為：在全球化條件下，一個國家的某一行業里企業的后發程度與其海外發展的目標遠大、行動的風險和資源投入程度成正比。用通俗的話說就是：越是后發展的企業，越敢在海外發展中冒風險。這是經濟全球化所導致的新現象，與傳統教科書中所講的已經有非常大的差異。

《新經濟導刊》：麥肯錫數據表明，過去20年里，中國67％的海外收購不成功。和“西一西”收購、“西一東”收購相比，“東一西”收購的難度差距在哪里?

康榮平：的確，事實已經證明，中國企業跨國并購所面臨的難度和障礙，比歐美企業還要大很多很多。我們跟蹤研究中國企業跨國并購近20年，也一直在追問，除了缺少經驗等常規性因素外，是否存在特殊的因素，

為此，我們近年對中國與日本、韓國企業的海外發展進行了比較研究，結果發現一個很重要的現象：雖然日本和韓國都培育出許多非常強大的跨國企業，但是卻罕有成功并購美歐企業的案例。九思之后，終于悟出一個道理：當今的全球市場經濟及相關的國際慣例，是歐美人用200多年的時間逐漸建立起來的，所有的語言、規矩、習慣都是按照他們的模式制定的。日本、韓國、中國這些東亞國家是典型的非西方語言文化國家，這些非西方語言文化國家的企業并購西方語言文化國家的企業的難度，比歐美企業之間并購的難度要大得多。

“跨國并購”與“綠地新建”相比的一大特點就是“快”——在很短的時間里解決問題；而上述東西方語言文化差異所造成的巨量矛盾和障礙卻需要很長的時間來化解和融合。這是東亞國家企業并購歐美企業失敗率高的重要原因，也是特殊原因。

《新經濟導刊》：那么，東亞地區范圍內，收購成率相對較高的國家和地區在哪里?

康榮平：主流的跨國并購理論中的跨文化沖突理論提到的難度和障礙，是以歐美企業之間的跨國并購和歐美企業跨國并購發展中國家企業(強吃弱)為基礎提煉而出的；與這些東亞國家企業并購歐美企業時所碰到的障礙和難度相比，根本不是一個數量級。

這個觀點還可以從另一個角度來證實：印度，同樣作為一個后來者的亞洲國家，由于他屬于類西方語言文化國家，所以印度企業并購歐美企業的成功率明顯高于東亞國家企業。例如，塔塔集團在最近五六年里進行了30場跨國并購，無一例失敗。

其實，相近的情況還有中國香港的華資企業，他們跨國并購的成功率也高于中國大陸企業，其中的原因也是由于英國的百年統治帶來的類西方語言文化，例如利豐集團從2002年起進行了幾十項跨國并購全都成功。

文化問題的背后，折射的其實是“人”的問題。大家都在談跨國并購，但你得有懂國際市場的人，對不對?我一直強調，“人”是最重要的，光靠在國內市場培養國際化市場人才，行不通。這批人必須在國際主流的市場打拼過，懂得中西方文化，才能幫助企業成功并購和成功整合。

觀點三

只有并購對象能為企業戰略提供直接支持，融合才算最終完成

《新經濟導刊》：盡管前面我們提到，中國企業并購的多數是別人“淘汰”掉的業務，但也并不是全部如此。比如聯想的收購。就包括PO業務所有核心的資產，但并購后的整合還是困難重重。對此，您怎么看?

康榮平：說到底，還是文化差異，更直接地說，就是人員融合問題。

去年下半年，我了解到，聯想收購IBM PC業務，真正戰略性的資產是日本大和實驗室那一塊。而且據我了解到的情況判斷，聯想內部對它的整合融入，還處于初級階段。標準其實很簡單，只有到了大和實驗室能為聯想的戰略直接提供支持，融合才算最終完成了。至少在目前，我們還很少聽聯想對外公布這個實驗室給自己帶來怎樣的戰略支持消息。

[編者注：從IBH時代，日本大和實驗室就是ThinkPad筆記本研發的核心支撐力量，所有筆記本電腦機型的設計全部由該實驗室負責，因此該實驗室也被譽為ThinkPad筆記本“圣地”。聯想收購IBM的個人電腦業務以后，設立了中國北京、日本大和、美國Raleigh三個創新中心。其中，日本大和研究所繼承了日本IBM時代的所有設施和研究人員，繼續履行其設計高品質ThinkPad的責任。]

除了語言交流障礙之外，心理障礙也是一個大難題。那些業務買過來了，并不是說那些外國員工就自覺聽你指揮了。并購之前，企業內部是外國人指揮外國人，并購之后，是中國人指揮外國人。說得不好聽一點，老外在心理上本來是很高傲的，現在反過來了，一時也適應不了。咱們設想一下，假如東南亞

家不太知名的公司并購了中國的一家大企業，中國的員工又會生出一種怎樣的心情?這是人之常情，很正常。

吉利并購沃爾沃后，第一步決定擴大沃爾沃汽車在中國的銷售，我覺得，這種把重點放在國內市場的做法，是對的。

《新經濟導刊》：從上面關于中國企業跨國并購的特殊(困難)因素，我們可以得出中國企業獲得跨國并購能力的關鍵因素是人才——精通中西語言文化和中西企業經營的人。

康榮平中國企業“走出去”究竟需要多少國際化人才?2006年麥肯錫公司為此做了一項專門的研究，而他們得出的結論是，中國企業需要7.5萬有國際化經驗的高中層人才，而當時國內已有的合格者只有5000人。這也是迄今為止僅有的數據，從定性的角度，我們同意這個結論。

這點，中國臺灣的明基公司并購西門子手機項目的經驗教訓，可能是最有價值的。臺灣企業海外投資比我們早，國際經驗以及人才的儲備也比大陸企業要好，但是一年后這項并購宣布失敗。后來，明基董事長李焜耀說，在尋找國際并購機會期間，明基為此準備了8—9個在歐美市場打拼過十幾年的高級人才，但實際做下來發現遠遠不夠，也許要30個國際化的高級人才才夠用。

在沒有更精確的數據之前，我們建議，可以以明基案例提出的30個國際化的高級人才——標準是在歐美市場打拼過十幾年——作為判斷同類的企業是否培養和獲得了充足的跨國并購人才的目標。