文化整合決定并購成敗

美國一項統計表明，有50%~80%的并購都出現了令人沮喪的財務狀況。一項歷時幾十年的研究發現，并購之后可能會出現以下現象:被并購企業管理層及雇員的承諾和奉獻精神的下降，造成被并購企業生產力降低;關鍵管理人員和員工逐漸流失，這種情況一般發生在交易完成后的6~12個月之內;客戶基礎及市場份額遭到破壞;大約三分之一的被并購企業在5年之內又被出售，而且幾乎90%的并購沒有達到預期效果。

導致這些問題的重要原因之一就是漠視并購整合，特別是漠視文化整合。文化整合成為并購整合中的成功要點。

失之于“聯普”成之于惠普

所謂企業文化，是指在一定的社會經濟條件下通過社會實踐形成的為全體企業成員遵循的共同意識、價值觀、行為規范和準則的總和，是一個企業在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。

所謂企業文化整合就是將不同的企業文化通過合并、分拆、增強、減弱等方式進行處理，從而形成一種新的企業文化。

企業并購是不同企業組織的一次大調整、大變革。這必然會對人們固有的思維方式和價值觀形成強大沖擊，給員工帶來很大不適應。究其原因，是兩種企業文化碰撞的必然結果。這種碰撞經常給企業并購完成后的整合工作帶來諸多問題。例如，2002年聯想對漢普咨詢的并購就導致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。其原因就在于并購雙方的企業文化嚴重沖突。漢普是一家以平等、更高自由為企業文化的知識型企業，而聯想則被普遍認為是以市場能力為本的強勢控制力企業，兩種不同企業文化的差異和沖突導致人員大量流失。

但在同年發生的惠普合并康柏，其結果迥然不同。為什么惠普合并康柏能夠取得進展呢?其中一個很重要的原因就是兩者的文化整合較為成功?；萜蘸涂蛋氐钠髽I文化截然不同?；萜帐且粋€擁有60多年歷史的老企業，它的企業文化就是惠普之道:對客戶忠誠、信任并尊重個人、追求卓越、重視團隊精神、鼓勵創造性。而康柏是一個年輕的計算機生產商，企業文化更注重以業務為導向，以快速搶占市場為第一目標，決策迅速，經營靈活，不重程序，強調快速行動。惠普在對康柏進行企業文化整合的時候，吸收了康柏文化的精華，建立了一種更為雄厚的企業文化。這種新文化既繼承了惠普之道的誠信原則，又發揚了康柏文化中的機動靈活、決策迅速的特點，使得這宗當年飽受爭議的并購案成績斐然。

從上面兩個截然不同的案例中，我們可以看出，對企業文化的整合是確保并購成功的關鍵之一。

文化整合中的常見沖突

一般來說，并購后企業文化整合過程中可能會出現以下問題。

一是決策管理沖突。由不同的經營思想導致企業決策機制的迥異。有的企業長期以來習慣于集體決策、集體論功過以及集權管理;有的企業強調分層決策、獨立決斷和個人負責，以適應市場快速多變的要求。決策機制的沖突在來自不同的管理體制的領導層中表現得尤為明顯。

二是經營理念沖突。不同企業具有不同的經營理念。優秀企業往往著眼長遠，制定適宜的遠景戰略規劃;在激烈的市場競爭中，誠信經營，追求“雙贏”或“多贏”。不過，也有些企業只注重短期利益，忽視長期發展;生產經營熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業信譽，更談不上企業品牌的創建。因此，企業并購后，經營理念上可能產生沖突。

三是價值觀沖突。共同的價值觀是企業文化的核心。價值觀沖突往往表現為更深層次、更廣范圍的矛盾。價值觀具有極強的主觀性，決定著人們的行為準則，構成企業文化的核心內容。不同國家和民族有不同的價值觀體系，每個人也會在長期的生活實踐中形成獨特的價值觀。企業并購時，企業文化沖突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上。具有差異性的價值觀接觸，必然會相互摩擦、相互碰撞。每個個體都出于本能，極力維護自己長期形成的價值觀，輕視別人的價值觀，使之不能形成統一的行為準則。

四是勞動人事沖突。基于經營思想和價值觀的差異而導致用人制度的不同，也會成為沖突的前沿。一些企業在選人、用人上長期習慣于套用行政機關那套衡量標準，片面強調政治素質、職務對等、個人歷史、人際關系等，因而選拔的企業管理者不一定有管理才干。而優秀企業已經打破這種用人制度，更多強調創新素質、貢獻、成就和企業管理能力。由此形成的觀念沖突，不僅給企業重組后的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。

起因于文化整合缺失

我們認為，產生這些問題的根本原因在于三個方面。

一是并購前缺乏文化整合規劃。根據科爾尼公司對全球115個并購案例的跟蹤分析和調研，在整個并購過程中失敗風險最高的有兩個階段。一個是事前的戰略策劃、目標篩選和盡職調查階段，另一個則是合并后的整合階段。約30%的被調查者認為收購前的計劃階段十分關鍵，而恰恰這部分工作國內企業目前普遍不夠重視，尤其是企業文化部分的并購整合計劃，在目前國內企業的整個并購整合過程中并沒有得到應有的關注。

例如，A公司從事汽車發動機關鍵核心零配件的生產制造，被收購以前在所處行業中處于領先地位，是該行業首家上市公司。B公司是四川省某大型酒店集團，在省內所經營的酒店中業績獨樹一幟，遙遙領先其他競爭對手。出于增長和分散風險的戰略考慮，B公司對A公司進行了收購。

在并購之前，B公司根據其以往在同行業內的收購經驗，僅僅只針對A公司的財務狀況進行了調研和分析，并沒有考慮到地域文化、行業文化、企業文化給整合帶來的問題，更沒有考慮如何有針對性地提出解決方案。因此從并購后一直到現在，因為文化、理念上的種種沖突，使得當時的行業龍頭企業(A公司)人員流失嚴重，已被競爭對手遠遠拋在身后，去年一度瀕臨破產。

二是缺乏專業人員對整個文化整合工作負責。在規范的并購過程中，涉及的人員包括:目標公司的高層管理人員、目標公司的中下層員工、并購結束后目標企業的新任經理和并購工作組的成員。其中并購工作組通常是由營銷、財務、審計、研發、人力資源、法律等部門抽調中高層管理人員組成。一旦協議達成，工作組就可以迅速解散。因此，被并購企業的整合工作實際上常常由新任領導者組織開展。

但不難發現，這種方式存在很大弊端:一是企業新經理不可能全身心地投入到整合工作中去，因為他們還有更重要的職責。與文化整合工作相比，他更關心新企業的利潤率、市場占有率和顧客滿意度等指標。二是新任經理有限的時間精力極有可能影響整合的順利進行。因為在整合期間，中下層員工迫切需要了解并購公司的基本業務情況和運行機制，需要有一個能與并購公司進行溝通的橋梁，新任經理的時間、精力有限，要求其進行這些細致的工作并不現實。

因此，在實踐中對于上規模的收購雙方而言需要引入專門的整合人員，并賦予一定的權限以保證整合工作的順利進行。但遺憾的是，目前的整合實踐中，許多并購企業都沒有為整合而設立專職崗位。

三是信息溝通做得不好，整合方式簡單，達不到協同效應。在整個文化整合過程中，被并購企業的員工迫切想知道并購的最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司中的位置。遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作并沒有得到足夠重視。員工得不到這方面的詳細信息，謠言滿天飛，企業內部充滿了焦慮、動蕩和不安。

這說明，一方面，并購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問題;另一方面，并購方的經理們也不情愿與被并購方的員工進行交流，因為他們無法回答后者提出的許多問題，這樣可能會造成致命的錯誤。

調查顯示，許多被收購企業離職的員工承認，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們缺少關于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，不知道自己在新機構中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。

文化整合的對癥下藥

關鍵是要選擇科學的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計劃。

文化整合具有很強的實務性，可變因素較多。因此，在整合開始前，需要選擇科學的整合模式和程序加以控制。在為并購進行的盡職調查階段就應該開始為兩個企業日后的文化整合做打算。雖然有律師和會計師負責對有關財務和法律方面進行盡職調查，但還要組成專門的整合小組，負責研究企業的信息系統、人力資源、運營現狀、客戶服務及其他重要業務。需要特別強調的是，并購方要聘請專門顧問來研究目標企業的企業文化并與自己的企業文化相比較，確定其企業文化的類型和特點，再根據并購目標確定文化整合模式。

引入專職的整合人員。專職整合人員全權負責購并后的整合業務，在確保將兩個企業的業務運作在期限內完成有效組合的基礎上，負責對被并購企業的員工進行培訓，并使母體企業的員工能容納被收購企業。整合專職人員的職責可以概括為四個方面:推動整合進程，搭建整合機構，促進企業內外交流，保證短期見效。

加強溝通。幾乎所有的并購整合都會因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自于文化沖突、工作不夠投入還是領導的責任不清，唯一的解決方法是進行有效的交流。交流有助于穩定業務和減少“安全島”效應的突發。當員工對并購的原因不了解，或不清楚他們應當如何共事時，這種“安全島”效應便會發生，員工們便會退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像并購沒有發生一樣。此后，動力便會一點一點地消失，出現怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應形成，再進行交流，效果就會大打折扣。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組很有必要，這有助于在員工、客戶、供應商和所有其他主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。在整個整合過程中，溝通都占據著相當重要的位置?？梢哉f，整合中出現的許多誤解和對抗，都是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發生，并購企業應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權的變化、未來的經營方向等。

在未來的幾十年中，并購整合能力是中國企業最應該發展的核心能力，但這一競爭力并非可以獨立培育，而往往是在企業良好的戰略管理、基礎管理、技術水平、企業文化的基礎上形成的綜合競爭力的集中體現。