成長靠什么?

一說起中央企業，人們往往本能地想到“壟斷”、“低效率”，但是把120多家中央企業捋一捋，真正有壟斷地位的只是其中一小部分。

在那占了一大部分的沒有壟斷地位的央企中，有不少在近十年來取得了突飛猛進的發展。他們的成長速度和質量，如果用圖表畫出來，估計和巴菲特青睞的成長型企業并無二致。

比如華潤、中糧，是在貿易壟斷地位全失的危險局面下主動向實業轉型，在不少全競爭性的行業逐步形成了領頭羊的地位——這是為外界熟知的兩家央企。再比如我們本期封面文章介紹的國機集團，從一個靠向下屬企業收管理費維系的行政性的集團，轉變為一個戰略清晰的強有力的集團，十余年間對外重組了11家中央企業，對內整合資源30多項，涉及企業50多戶，直屬或控股公司由70余戶減少到40余戶——這是較少為外界關注的一家央企。

這些競爭性領域崛起的央企靠什么成長?這是一個關系重大的問題——直接影響我們對央企要不要在競爭性領域全面退出，央企要不要承擔特殊責任等問題的判斷。

就我們的觀察，這些央企的成長首先是受益于市場的洗禮。在1998到2000年間，說這些企業幾乎無不受到致命的威脅似乎并不是夸張。在那樣嚴峻的市場形勢考驗下，這些央企從觀念到戰略到管理不約而同地發生了深刻的轉變。這種轉變拯救了他們。從另一個角度看，至少有一部分中央企業，是能夠在市場經濟下存活并發展的。

其次，這些企業在不利的環境中逐步摸索，終于找到了自己的使命。國機集團在解決了生存問題之后很快就致力于將企業戰略與國家戰略接軌。他們認為，向裝備制造業轉型，意味著自己將承擔起一份重要的國家使命。與國家戰略的結合，是國機集團成長的一個重要因素。我們是不是可以說，競爭性領域央企的成長也要承擔國家使命，這樣，這些央企就與普通的企業有了區別。

第三，這些企業的成長離不開強有力的領導團隊和一把手。這一點不需贅述。我們想進一步說明的是，在國企、央企數量減少的前提下，國家為他們選擇好的領導者的概率顯然大幅度提高了。也就是說，中國有能力在人才上保證一批國企、央企的成長。

另外，中國國有資產管理體制的變革，國務院國資委的成立，對這些央企的成長起到了重要的推動作用，在此處也不需多說。

競爭性的央企如何定位?往何處去?是我們這個時代的一個重大課題。而對他們的成長進行深入的研究則是破解這一課題的必由之路。而這樣的研究還只是剛剛開始。在當前社會對央企議論紛紜的時候，我們需要更多的深入研究、理性判斷，而不是意氣用事。