華為成功的六大法寶

在華為高速成長的20年里，很多制造業(yè)企業(yè)起來了又倒下了，或者萎縮了。華為很幸運，成為中國少有的大型國際化高科技企業(yè)

2008年，華為技術(shù)有限公司(簡稱“華為”)成立20周年。這一年，華為合同銷售額233億美元，其中海外市場占75%，收入約170億美元，比2007年還好，與金融危機沖擊下大多數(shù)企業(yè)的處境形成鮮明對比。華為高速成長的20年，很多企業(yè)起來了又倒下了，或者萎縮了。華為很幸運，成為中國少有的大型國際化高科技企業(yè)。

華為為什么能夠成功，為“中國制造”轉(zhuǎn)向“中國創(chuàng)造”提供了哪些有益的借鑒。

成功的戰(zhàn)略

企業(yè)的成功首先是戰(zhàn)略的成功。華為戰(zhàn)略的成功體現(xiàn)為集中、差異化、注重服務(wù)和適當(dāng)競合。

——專注于通信領(lǐng)域

“凡是戰(zhàn)略，都是專注”。許多公司垮下去，不是因為機會少，而是因為機會太多、選擇太多。太多選擇偽裝成機會的陷阱，使許多公司步入誤區(qū)而不能自拔。

——采取差異化競爭戰(zhàn)略

最初電信業(yè)在國內(nèi)規(guī)模較小，通信質(zhì)量不能讓人滿意，特別是價格偏高和使用不方便，使得整個社會的通信需求被大大壓抑。華為在進入電信業(yè)之初，便傾全力開發(fā)程控交換機。產(chǎn)品的開發(fā)成功，使華為與國內(nèi)競爭對手拉開差距，在電信行業(yè)站穩(wěn)腳跟。

國際巨頭主要集中在城市市場，華為選擇農(nóng)村“新市場進入”，走“農(nóng)村包圍城市”路線。走向海外后，華為依然沿用該成功路線圖——從二、三世界國家出發(fā)，逐步登陸發(fā)達國家市場。

——注重服務(wù)

在電信業(yè)，國際大公司技術(shù)優(yōu)勢優(yōu)于服務(wù)速度。華為配置大批的營銷人員，在一些縣市電信局設(shè)立辦公室，及時解決問題，為客戶提供快速而周全的貼身服務(wù)，從而確定了市場優(yōu)勢。

隨著傳統(tǒng)電信運營商從關(guān)注電信服務(wù)轉(zhuǎn)向致力于打造信息服務(wù)核心競爭力，電信設(shè)備商由硬件基礎(chǔ)服務(wù)轉(zhuǎn)向集成和綜合解決方案提供商，甚至為客戶提供整體運營層面的咨詢服務(wù)就成為必然。面對這一趨勢，華為更是積極向解決方案提供商轉(zhuǎn)型，并努力向產(chǎn)業(yè)鏈更上游的咨詢服務(wù)商轉(zhuǎn)型。

——適當(dāng)競合

隨著華為的發(fā)展壯大，與國際巨頭的直面競爭越來越頻繁。為了爭取更多的發(fā)展機會，華為提出了“以土地換和平，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益”的競合戰(zhàn)略。

華為與港灣的競合，提供了一個曾經(jīng)打得你死我活的企業(yè)對手最終成為合作伙伴的典范。

迷人的“微笑”曲線

制造業(yè)價值最豐厚的區(qū)域集中在價值鏈的兩端——研發(fā)和市場，這被稱為制造業(yè)的微笑曲線。華為的優(yōu)勢恰恰在微笑曲線的兩端。從華為的人員配置看，技術(shù)研究及開發(fā)人員占46%，市場營銷和服務(wù)人員占33%，管理及其他人員占9%，其余的12%才是生產(chǎn)人員。20年來，華為一直保持這樣的比例。

從制造業(yè)競爭規(guī)律看，差異化和客戶響應(yīng)速度成為制勝關(guān)鍵。加強研發(fā)，可以保證產(chǎn)品差異化;加強市場，則能夠提高企業(yè)響應(yīng)速度，并為研發(fā)指明方向。

——構(gòu)筑研發(fā)優(yōu)勢

成立之初，華為只代理香港一家企業(yè)的模擬交換機，沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。志存高遠的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤都放到小型交換機的自主研發(fā)上。利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)領(lǐng)先，繼而帶來利潤;新的利潤再投入到升級換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中。華為每年將當(dāng)年銷售額的10%投入到研發(fā)中。因此，專利申請一直保持超過100%的年增長率。

華為研發(fā)體系的結(jié)構(gòu)完全以商業(yè)為導(dǎo)向，而非技術(shù)導(dǎo)向，在評價體系中也是商業(yè)導(dǎo)向。在攻克新技術(shù)時，隊形變得尖一些，增大壓強，通過新技術(shù)獲得較多市場。新技術(shù)的引導(dǎo)作用減弱時，隊形就扁平化一些，多做一些有客戶現(xiàn)實需求但技術(shù)不一定很難的產(chǎn)品。

為了保證研發(fā)高效，華為引入了IBM的IPD，強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面優(yōu)勢;在產(chǎn)品開發(fā)的每個階段，都從商業(yè)的角度而不是技術(shù)角度進行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)，或盡可能減少投資失敗所造成的損失。

——形成營銷神威

華為的成功主要依賴其在營銷方面的優(yōu)勢。

一、優(yōu)秀的營銷隊伍。具體舉措:塑造“狼性”與“做實”企業(yè)文化，選擇良才，魔鬼培訓(xùn)，制度化用人，有效激勵。為保證一線隊伍永遠充滿激情和活力，華為營銷人員一線市場壽命一般只有3年。

二、注重客戶。重視建立普遍客戶關(guān)系，不以對方僅是運行維護工程師就不做產(chǎn)品和維護介紹;注重同客戶的溝通，加強客戶對華為的認識，讓客戶不斷幫助自己進步。

三、有策略地選擇戰(zhàn)略伙伴，并與戰(zhàn)略伙伴結(jié)成特殊關(guān)系。通過個性化解決方案促使戰(zhàn)略伙伴高速成長，通過客戶業(yè)績成長帶動華為銷售業(yè)績的增長。

四、注重建立同盟軍。在殘酷的競爭環(huán)境下，寧虧自己不虧同盟軍。這樣一旦春天到來，同盟軍就可以生龍活虎出去搶單，華為也就緩過勁來了。

高效的供應(yīng)鏈管理

中國企業(yè)十分注重降低制造成本，但注意力卻只集中在制造環(huán)節(jié)本身，而很少關(guān)注制造環(huán)節(jié)以外的成本與效率的問題。1999年，華為發(fā)現(xiàn)自己的供應(yīng)鏈管理水平與領(lǐng)先的跨國公司相比，存在很大差距。

為尋求改變，華為2000年引入IBM集成供應(yīng)鏈管理，對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，成立了統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理部，涵蓋生產(chǎn)制造、采購、客戶服務(wù)和全球物流。供應(yīng)鏈管理變革使華為在產(chǎn)業(yè)價值鏈的上游(供應(yīng)商)和下游(客戶)的管理能力方面表現(xiàn)出全球?qū)有?。華為由此通過了發(fā)達國家的苛刻認證，為產(chǎn)品逐步進入歐美市場打下基礎(chǔ)。

獨特的用人機制

20年來，華為在人力資本上的持續(xù)投入相當(dāng)驚人。僅公司培訓(xùn)中心的硬件投資就近10億元，國際排名前十位的人力資源管理咨詢公司，華為五年內(nèi)就先后請了三家。

人們通常認為，華為之所以敢在人力資本上高投入，是因為它所獲得的高利潤足以支撐這個政策。其實，任正非早在《基本法》中就已經(jīng)明確:“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)?！比肆Y本才是創(chuàng)造財務(wù)資本的源泉和動力。即使在當(dāng)年盈利狀況不佳，華為也堅守原則。華為認為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺余力地廣攬高素質(zhì)、開拓型、敬業(yè)型人才，并創(chuàng)造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。

華為強力推行員工績效管理和任職資格管理體系。優(yōu)勝劣汰、群體人才成長的人力資源管理機制，使得企業(yè)人才隊伍可以在競爭和學(xué)習(xí)中不斷優(yōu)化。通過持續(xù) “淘金”，華為構(gòu)建出一支超越國內(nèi)競爭對手的團隊。

持續(xù)的管理變革

早在1997年，華為就開始與Hay Group合作進行人力資源管理變革。此后，華為又出資5000萬美元聘請IBM在產(chǎn)品開發(fā)方面進行咨詢。在財務(wù)和質(zhì)量控制方面，華為聘請了普華永道和FhG公司。 2005年開始，華為又與Hay合作，進行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

華為認為，“要達到優(yōu)先滿足客戶需求的目標(biāo)，就必須進行持續(xù)的管理變革。只有持續(xù)的管理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國際化，達到業(yè)界最佳的運作水平。”

華為也一直強調(diào)與IBM、思科等企業(yè)的人均效率對比。2001年，華為和 IBM、思科的人均效率比為1:3.5。通過持續(xù)的管理變革，到2006年前后，該數(shù)據(jù)變?yōu)?:2.6左右。

華為又提供了一個管理變革的典范。

優(yōu)秀的企業(yè)文化

“一個企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來所有企業(yè)都會面臨的一個最大問題。推動華為前進的主要動力是什么?應(yīng)該是企業(yè)的核心價值觀，這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判的能力……”美國通用電氣公司前CEO杰克#8226;韋爾奇也認為，長壽的大公司一是靠企業(yè)文化的傳遞，二是靠接班人的培養(yǎng)。

1995年，華為開始制定《基本法》，將存在于企業(yè)家大腦中的價值觀有效“移植”到各級管理者的大腦中，從而保證在一代代的管理者不斷更替的過程中，華為的優(yōu)秀“DNA”得以傳承。

亞洲企業(yè)走向世界的過程中，都曾經(jīng)歷過企業(yè)文化變革的痛苦歷程，也曾經(jīng)為跨越文化障礙交過高昂學(xué)費。因此，只有建立符合世界級企業(yè)需要的企業(yè)文化，才能保證企業(yè)真正取得成功。在選擇自己的企業(yè)文化問題上，華為強調(diào)東方智慧固然重要，但要實現(xiàn)華為的國際化，必須實現(xiàn)企業(yè)文化的世界化，把華為企業(yè)文化中的優(yōu)秀因子融入與世界接軌的先進管理制度中。