孤島與孤島突圍

相對于已經(jīng)改革到位的國有企業(yè)，新聞出版行業(yè)是孤島；相對于地方出版集團與中央部委社，大學社是孤島——盡管有大學這個市場。這個市場是開放的，是比較小的。大學社正成為資源的孤島、資本的孤島、市場的孤島，相對地被孤立于某一個點位上。

改制之后大學社成為“孤島”

大學社的成就，有目共睹。朱杰人先生說“中國的大學出版30年走過的是西方大學社用100年走完的道路”，今天，中國大學社無論是在圖書品種、銷售總額、利潤總額，都是三分天下有其一。這是西方國家的大學社無法望其項背的。

改制之后，出版社能夠享受5年的免繳企業(yè)所得稅的政策優(yōu)惠；核銷呆壞賬，剝離不良庫存；書號的管制更加松動了，隨著網(wǎng)上申請書號等一系列政策的出臺，出版社能夠迅速地應(yīng)對市場。大學社還擁有獨家政策紅利：改制后原來事業(yè)編制的員工，退休之后回到大學，享受事業(yè)單位的退休待遇。這么多的政策紅利，加上品牌與積累，似乎改制之后的大學社，應(yīng)該是大發(fā)展、大跨越的好時期。

然而，筆者認為，體制改革成功之日，正是大學社整體下滑之時。當然，體制改革之后，部分大學社能夠相對堅守，甚至極少數(shù)大學社能夠上揚，然而，這改變不了整體下滑的趨勢。

一江春水向東流

何出此言?原因有四：

首先，非大學社因為改制而覺醒、而強大：而大學社改制之后，矛盾反而凸顯。

一是非大學社從事業(yè)變?yōu)槠髽I(yè)，盡管也要兼顧兩個效益，不出壞書，但是，以盈利為目的，定位很明確。但是，大學社的定位，卻無法因改制而單一。大學是事業(yè)單位，出版社是企業(yè)；大學要求出版社要為教學科研服務(wù)，企業(yè)要利潤最大化。因為改制，大學社的定位矛盾凸顯了。這種基本矛盾將一直困擾大學社。

少數(shù)大學領(lǐng)導(dǎo)能夠站在企業(yè)立場來考量大學社的未來，更多的并非如此。吳培華先生在他的“吳韻楚風”博客上撰文《完成轉(zhuǎn)企改制的出版社真的能成為市場主體嗎?》哀嘆：“學校的領(lǐng)導(dǎo)從來也不認為你是一個可以獨立參與競爭的市場主體。不是嗎?學校領(lǐng)導(dǎo)要你交多少萬，你就得在完稅的基礎(chǔ)上再乖乖地上繳，不是因為心有不甘，已經(jīng)有多家著名大學出版社的主要負責人給一張A4紙上的三行字給搬走了嗎?”非大學社隨著轉(zhuǎn)制，目標單一，能夠放下包袱，放手—搏。相比之下，大學社是背著重重的沙袋和非大學社比賽跑步，結(jié)局還不是很明顯的嗎?

二是國有企業(yè)的競爭，不但是企業(yè)的競爭，還有企業(yè)上游領(lǐng)導(dǎo)部門資源的競爭——尤其是政府對于資源的調(diào)控能力很強的時候。這也使得大學社處于劣勢。

改制之前，大學社因為主管單位資源相對貧乏，需要打拼，反而能夠在市場上有一席之地；非大學社即使有很好的領(lǐng)導(dǎo)資源，效益與個體無關(guān)，不一定去挖掘、利用。但是，改制之后，市場個體的主觀能動性被充分調(diào)動起來，一切反過來了：領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心就是生產(chǎn)力!企業(yè)不同的領(lǐng)導(dǎo)資源形成不同的競爭態(tài)勢。近水樓臺先得月，向陽花木早逢春。地方的出版集團，直接聯(lián)系著地方政府；部委出版社，直接聯(lián)系著中央各個部委；大學社，直接聯(lián)系著大學。哪塊的資源大?不言自明。從改制的時間進度上也側(cè)面說明了這一點。大學社改制難度小，完成改制早；各個省屬出版部門改制相對困難；中央部委社改制進度最為艱難，最為緩慢。

中小學教材租型，是出版業(yè)利潤最大的板塊，真是服務(wù)第一嗎?未必。在高校教材方面也是如此。比如，中國中醫(yī)藥出版社的網(wǎng)站上，“出版社簡介”第一句堂而皇之地寫著：“中國中醫(yī)藥出版社是直屬于國家中醫(yī)藥管理局的唯一國家級中醫(yī)藥專業(yè)出版社，國家中醫(yī)藥管理局教材辦公室、全國高等中醫(yī)藥教材建設(shè)研究會和全國高等中醫(yī)藥教材建設(shè)專家指導(dǎo)委員會都設(shè)在我社。”坦率地說，筆者對類似中國中醫(yī)藥出版社這樣的企業(yè)有著很深的羨慕。如果對全國高等中醫(yī)藥教材進行評估、考核，然后是推介，誰能夠勝出，有懸念嗎?沒有!

第二，從上級管理部門的角度來看，謀求大學出版社的定位“與國際接軌”。

2003年，文化體制改革試點單位有7家出版單位，沒有大學出版社。

2009年4月，總署公布了《關(guān)于進一步推進新聞出版體制改革的指導(dǎo)意見》，在“推進聯(lián)合重組，加快培育出版?zhèn)髅焦歉善髽I(yè)和戰(zhàn)略投資者”一欄的表述，可以分為幾個層面理解：“中央部門和單位的新聞出版單位”“牽頭組建專業(yè)性出版?zhèn)髅郊瘓F公司”；“中央和地方國有出版企業(yè)對中央各部門各單位所屬出版單位進行聯(lián)合重組”；“三到五年內(nèi)，培育出六七家資產(chǎn)超過百億、銷售超過百億的”出版?zhèn)髅狡髽I(yè)。沒有提到大學社，而真正適合大學社的可能是“培育一批走內(nèi)涵式發(fā)展道路的‘專、精、特、新’的現(xiàn)代出版?zhèn)髅狡髽I(yè)”。

2009年8月15日，柳斌杰署長在全國文化體制改革經(jīng)驗交流會上明確表示，出版社要“做強做大一批”，“整合重組一批”，“停辦退出一批”，大學社沒有看到機會。

“我們不怕與這些地方出版比拼，但是，在中央和總署關(guān)于出版改革的戰(zhàn)略布局中，對大學社是忽略的。”北京大學醫(yī)學出版社社長陸銀道如是說。大學出版社是其中的哪一批?恐怕都不是。

“做強做大一批”，沒有大學社的份：“整合重組一批”，大學社特別困難；“停辦退出一批”，那是悲哀!在我看來，不是忽略了大學社，而是上級管理部門似乎有意謀求大學社“與國際接軌”。

第三，隨著出版行業(yè)國際化程度的加深，我們的大學出版社將與國外的大學出版社越來越類似。

大學出版社的長期定位到底是什么?巢乃鵬先生認為，是“借出版之名，行學術(shù)傳播之實”：大學出版社是“試圖在巨額的成本下，以最少量印數(shù)的版本與最高的價格，來銷售給一群最負擔不起的人”的一項工作。

張近樂先生談到：美國的大學出版社，除哈佛商學院出版社等少數(shù)出版社之外，90％以上虧損，并且主要依靠大學與一些基金的力量來維持出版社發(fā)展。日本、韓國和中國香港、中國臺灣等地的大學社的經(jīng)濟狀況與市場份額，都不盡理想。盡管英國有所謂“牛津模式”與“劍橋模式”，自負盈虧，從普遍意義上來說，大學出版，意味著學術(shù)堅守與清貧。

改制之后，我們大學社不斷與國外大學社趨同，一是上級部門的政策導(dǎo)向；二是因為從國際經(jīng)驗來看，大學社“走大眾市場路線的風險是很大的”(劍橋大學出版社CEO潘仕勛之語)；三是客觀上大學社的市場范圍不斷縮小，無法在廣大的范圍內(nèi)馳騁。這點將在下文談到。似乎：美日等國出版領(lǐng)域的今天，就是我們的明天。真正進入市場之后，中國大學社比不上西方各國大學社的是：各種捐贈與基金可用者更少。

從圖書板塊狀況分析，可以得出類似的結(jié)果。教育類圖書，是市場主導(dǎo)。因為20多個集團的成立，市場割據(jù)形勢越來越明顯；大眾類的圖書，內(nèi)容主導(dǎo)。少數(shù)上市公司的掠奪性開發(fā)，一般出版社招架困難，已經(jīng)出現(xiàn)了比較嚴重的生態(tài)破壞，這種破壞，要在一定時期之后才顯現(xiàn)出來；數(shù)字出版，技術(shù)主導(dǎo)，需要巨額投資，這種巨額投資不是單個的大學出版社能夠承擔的。也許，未來大學社將相對集中于專業(yè)出版。

第四，從客觀效果來看，大學社正成為“孤島”。

相對于已經(jīng)改革到位的國有企業(yè)，新聞出版行業(yè)是孤島；相對于地方出版集團與中央部委社，大學社是孤島——盡管有大學這個市場。這個市場是開放的，是比較小的。大學社正成為資源的孤島、資本的孤島、市場的孤島，相對地被孤立于某一個點位上。

一是資源的孤島。大學的資源相對于各級省政府、中央各部委，好比小島。現(xiàn)代社會是信息的社會，信息的價值不言自明。大學出版社都是處級單位，而地方集團與中央出版社多是廳級單位。因為級別問題，大學社看到的文件都要少一些。記得教材招投標嗎?那是自上而下推動的，越是有機會接觸到上層信息，越是處于有利地位。政府的目錄在市場中往往是很有威力的，教育部有教材目錄，總署有農(nóng)家書屋目錄，各個教育廳有教輔推薦目錄。沒有上目錄?那就意味著進入市場困難很大。

很多大賣場、書店集團，本身就屬于各出版集團。出版集團要采集相關(guān)信息比較方便。不少大書城或者新華集團有信息門檻：不到一定的規(guī)模，信息對接的成本與難度增加。有規(guī)模、有話語權(quán)，信息方面也就領(lǐng)先了。

二是區(qū)域市場的孤島。

區(qū)域市場，每個大學社都有。我國有2000多所大學、近千個研究生培養(yǎng)單位，高等教育在學總?cè)藬?shù)超過2000多萬，從事大學教學與科研的教職員工近百萬。這不是很大的一個市場嗎?但是，相對于13億人的大市場，大學的市場是渺小的；并且，這個相對渺小的市場是開放的。

曾經(jīng)有一段時間強調(diào)三權(quán)下放，出版社能夠到很多地市新華書店直接聯(lián)系。后來，連鎖了，集團了。很多省新華書店集團，就是本省出版集團的二層機構(gòu)。先種好自己的田，再看看還有沒有時間和精力種別人的田。本版市場，永遠是第一位的。新華書店，慢慢在謀求與上游供貨商建立戰(zhàn)略合作伙伴。不是戰(zhàn)略合作伙伴?你的銷售肯定受到影響。這是一個贏家通吃、馬太效應(yīng)不斷發(fā)揮威力的時代。大學社，在這樣的市場格局中——尤其遇上“國進民退”，不成為“異類”何其困難；大學社，你的“土圍子”是何等渺小!幸虧還有網(wǎng)店在興起。

三是資本的孤島。

要在資本市場上有一席之地，上市最便捷。大學社上市?很困難。盡管，現(xiàn)在已經(jīng)有好些出版?zhèn)髅降墓煞萘耍€有一些在陸續(xù)上市，有的借殼，有的自己IPO，但是，沒有大學出版社的份一無論主板還是中小板。大學社一邊看著那么多的出版集團上市或者等候上市，一邊在旁邊吞口水。

有人說，你可以到創(chuàng)業(yè)板去上市。確實，國家的《文化產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》明明白白寫道：“支持有條件的文化企業(yè)進入主板、創(chuàng)業(yè)板上市融資”。創(chuàng)業(yè)板特別強調(diào)創(chuàng)新，我們上創(chuàng)業(yè)板融資之后去做動漫、去做數(shù)字化出版?創(chuàng)業(yè)板上市，要能夠給股民很好的回報，回報率應(yīng)該在10％以上，投資回報率的增長率要求也很高。也就是說，如果你圈到5個億，你至少要有5000萬的利潤來分。沒有業(yè)績，是要死“人”的——死企業(yè)法人。創(chuàng)業(yè)板死掉的企業(yè)，同樣很多。

資本的多少意味著話語權(quán)的大小。競爭一個選題，資金雄厚的底氣不一樣。甚至思考問題的方式不一樣。出版集團的出版介質(zhì)多元化，盈利的方式與空間不同，一般的買家很難與大集團進行血拼。可能，我們的大腿粗不過人家的胳膊；甚至，我們的腰粗不過人家的胳膊：大學社中，中小社是主體，最牛的銷售總額也不到20個億，而有的出版集團已經(jīng)是“雙百億”企業(yè)：資產(chǎn)一百億以上，年銷售收入一百億以上。

這是一場怎樣實力懸殊的競爭?

記得鳳凰出版集團的譚躍先生大致說過：只有資本的長劍，可以劃破地區(qū)壁壘。現(xiàn)在看來，劃破地區(qū)壁壘的事情，偶爾有，不多。但是，資本的長劍正讓大學社膽寒，那是真的。

當下大學社的人才問題同樣突出，這集中體現(xiàn)在人才回流或者人才跳槽。這些年大學的待遇穩(wěn)中有升，而出版行業(yè)，因為轉(zhuǎn)制、技術(shù)的沖擊、教育改革等，利潤不斷下降，回到學校成為部分出版人的選擇。而出版集團因為規(guī)模優(yōu)勢與資本優(yōu)勢，長袖善舞，也讓大學社的人才處于惶恐之中。“遍身羅綺者，不是養(yǎng)蠶人。”“十指不沾泥，鱗鱗居大廈。”養(yǎng)蠶的穿不上綾羅綢緞；搞建筑的住不上高樓大廈；大學社穩(wěn)不住優(yōu)秀的人才。難道命中注定?

當然，還有出版業(yè)普遍要遇到的新技術(shù)對于傳統(tǒng)出版業(yè)的挑戰(zhàn)；影視文化對于書本文化的挑戰(zhàn)。看了3D電影《阿凡達》，這種感受更加強烈。

但愿大學社不會成為人才的孤島與新技術(shù)的孤島。

朱杰人社長談到：“今后的發(fā)展趨勢是好的會越來越好，差的則會被淘汰和兼并。”我卻認為，好的大學社要變得越來越好也是非常困難的!

談到未來10年的大學社，周蔚華先生認為：當前中國出版界正在發(fā)生的巨大變化，概括為產(chǎn)品數(shù)字化、企業(yè)集團化、經(jīng)營資本化、產(chǎn)權(quán)多元化、市場國際化。前4個方面，大學社先天不足，只有國際化方面相對出色。

用一句話來形容大學出版社未來10年，叫告別幸福時代，面臨更多困難。

周蔚華先生的結(jié)論，于我心洧戚戚焉。

路很不好走。

究竟哪一片云彩屬于我們的天空?

大學社孤島突圍的探索

從歷史看，上個世紀30年代的上海，也曾經(jīng)是“孤島”。孤島時期，正是上海文藝發(fā)展的黃金時代。從現(xiàn)實看，孤島可以成為本島，比如英國、日本、中國臺灣、新加坡，區(qū)域不大，但經(jīng)濟發(fā)展的水平很高。對比印度、俄羅斯與祖國大陸，容易讓人想起：秤砣雖小壓千斤。

大學社這個“孤島”，如何成為本島，甚至隆起為新大陸或者形成島鏈?在我看來有四點很重要。

首先，領(lǐng)導(dǎo)重視。黨和政府需要從戰(zhàn)略的高度看待大學出版。

一是需要在思想上認識到大學社在建設(shè)文化軟實力中的重要作用。賀圣遂先生曾經(jīng)著文，援引陳昕先生的文章：愛因斯坦《狄義與廣義相對論淺說》等一系列重要著作出版活動，直接經(jīng)濟回報微乎其微，卻開啟了宇宙新時代和人類利用核能的新篇章；援引王建輝先生文章：袁降平關(guān)于水稻的學術(shù)著作出版，單從出版的投入產(chǎn)出上看虧損，卻解決了數(shù)億人的吃飯問題。賀圣遂先生自己還舉出了大量令人信服的例證，證明：“這己是一種公論：出版業(yè)除了產(chǎn)業(yè)屬性外，更重要的是通過塑造文化和傳播思想的功能造福社會。”這種產(chǎn)業(yè)外的貢獻，大學社體現(xiàn)得特別充分，柳斌杰署長論述道：

大學不斷促進探索和爭鳴，激勵新思想、新學術(shù)的產(chǎn)生，為人類社會的文化發(fā)展做出了重要貢獻。中外事實都證明，一所著名大學就是一個文化高地。……引領(lǐng)文化作為大學的“第四功能”，與生俱來，唯我獨尊，影響深遠。

“與生俱來”、“唯我獨尊”，柳斌杰署長充分肯定了大學在文化引領(lǐng)方面的重要作用。這種思想觀念，需要整個社會、出版從業(yè)者尤其是出版高層管理者的認真理解并高度重視。大學社是大學的重要組成部分，承擔這種引領(lǐng)，得天獨厚，責無旁貸。

二是認識到大學社在中國特色的社會主義建設(shè)中的獨特作用，給予大學社有別于西方的企業(yè)定位。

冷戰(zhàn)甫一結(jié)束，日裔美籍學者福山就迫不及待寫了《歷史的終結(jié)》，宣稱人類摸索不同體制的過程已經(jīng)結(jié)束，人類只有一種而且是最好的選擇，就是西方體制。具體地說，就是“市場經(jīng)濟”加上“民主政治”，這種被稱之為“華盛頓共識”的模式。石齊平先生認為：以中華文化為核心的“北京共識”似乎有可能受到更多的重視，可望與“華盛頓共識”形成一種良性競爭。中國走的是社會主義道路；中國經(jīng)濟是世界經(jīng)濟的獨特風景——尤其是金融風暴之后，美中的G2模式甚至已經(jīng)被西方主流部分所認可。

在文化領(lǐng)域，也許我們暫時無法比得上美國的好萊塢、迪斯尼，但是，也許中國的大學社可以擠進世界的前列。中國大學社的定位完全可以與西方不同。與西方相比，我們可以也應(yīng)該發(fā)揮并且擴大自己的比較優(yōu)勢。伯樂賽馬，我們要做的不是硬碰硬，而是用巧勁。巧勁的支點之一，就是大學出版社!

三是制訂切實可行的政策，改變大學社的孤島狀態(tài)。當下，國家、大學還要大學社交稅、繳費，使得大學社捉襟見肘，比如華東師范大學出版社每年要上交給學校2500萬元的利潤。朱杰人先生坦言：“國家對教育投資不足，出版社承擔了不應(yīng)承擔的填補教育投入不足空缺的任務(wù)。”而各種對學術(shù)圖書的出版捐贈、基金微乎其微；市場環(huán)境越來越嚴酷，大學社孤島效應(yīng)越來越明顯。

要走中國特色的大學社發(fā)展道路，要提升軟實力，要構(gòu)筑與保護文化與學術(shù)高地，需要相關(guān)的配套政策，這是一個值得認真探索的課題。廣西新華集團的董事長羅紅先生一直呼吁把出版業(yè)定位特殊行業(yè)，那樣給出版業(yè)減免稅收政策時就不需要再搞什么“五年”之類的期限了，也不用擔心違反了WTO的反補貼法。這種提議對大學社特別有用，這無疑是有效的手段之一。

畢竟，避免大學社成為孤島，需要大學社的艱苦奮斗，也離不開黨和政府的高屋建瓴。

第二，發(fā)揚優(yōu)勢。大學社有獨到的精神優(yōu)勢與管理優(yōu)勢。

獨特的大學出版精神，是大學社能夠不斷壯大的重要原因，很多論者都注意到了這一點。思想的光芒、價值的引領(lǐng)、宗旨的確立，是企業(yè)健康發(fā)展極其重要的因素。有燈的心靈能夠照亮人生、照亮世界。張元濟、王云五、鄒韜奮乃至當下的賀圣遂、肖啟明、劉瑞琳，莫不如是。

大學社在管理上還有獨到的優(yōu)勢。

一是大學社的管理環(huán)境相對比較寬松。大學是整個社會中相對民主、自由度高的單位，學校對于教師尤其是教授的管理，主要是服務(wù)。一所大學只有一家大學社，學校對大學社的管理沒有參照管理起來相對缺少經(jīng)驗的。這是弱點，從另外—個角度看未嘗不是好事：學校能夠以更加寬容的態(tài)度看待各種探索、創(chuàng)新。出版集團中人有的抱怨“管理功能較多，經(jīng)營行為較少”。有句俗話：“不怕天，不怕地，就怕領(lǐng)導(dǎo)有主意。”諷刺的就是領(lǐng)導(dǎo)指揮多多而服務(wù)少，出版者的主體自由創(chuàng)造性就受到影響。而不少大學對于出版上的管理，往往是“無為而治”。

二是大學資源少。這是弱點，上文也提到大學對于大學社上繳利潤還是蠻在乎的，但是，如果因此激發(fā)了大家的危機意識，形成危機管理機制，又變成了優(yōu)點。企業(yè)在市場的勝利，資源重要、市場重要，人的主觀能動性更重要。

三是大學相對容易出現(xiàn)學習型團隊。孟母三遷，追求的是良好的學習環(huán)境。大學是終身學習氛圍最濃厚的地方，不少老教授退休之后還以學習、研究為樂。近朱者赤，近墨者黑。大學社的學習、研究的氛圍容易形成。大學社的團隊整體學歷、職稱比地方社普遍要高出一截；不少大學社在員工培訓方面狠下工夫。學習型的團隊，是最難戰(zhàn)勝的團隊。

四是大學社的領(lǐng)導(dǎo)學者多。學者是干什么的?是發(fā)現(xiàn)問題、探索問題、解決問題的。他們大多喜歡“多研究些問題，少談些主義”，學者解決問題的導(dǎo)向比較明顯。學術(shù)是嚴謹?shù)模瑢W者論證一個觀點、法官推定一個案件、企業(yè)家解決一個問題，本質(zhì)上是一樣的。當一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人喜歡沉下來解決一個又一個的難題的時候，也就是企業(yè)不斷發(fā)展的時候。

第三，對內(nèi)搞活，追求“人書合一”。

古代俠士崇尚“人劍合一”，今人張瑞敏倡導(dǎo)“^單合一”：

“人”，就是企業(yè)員工；“單”，就是企業(yè)具體到員工身上有第—競爭力的目標。

張瑞敏提倡的“人單合一”，體現(xiàn)在理念上、制度上、方法上，體現(xiàn)為目標、過程、結(jié)果。“人單合一”是張瑞敏的核心管理理念之一。

“人書合一”，也是一種理念，一種制度，一種方法。出版社需要在企業(yè)文化上、內(nèi)容質(zhì)量上、營銷效益多方面做到“人書合一”。出版業(yè)的“人書合一”比起電器行業(yè)的“人單合一”，有更大的發(fā)揮空間，比起張瑞敏來，大學社這個不但“可以有”，而且，“應(yīng)該有”。

本文落實側(cè)重在制度建設(shè)進行討論：構(gòu)建更好的制度框架，進行市場突圍。黃雋青先生認為：“對于未來出版產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，我有兩點看法：第一，中國出版的未來是數(shù)字化。……第二，中國出版業(yè)的未來是國有與民營的合作。”國有與民營的合作，可以分為好幾種形式：國有出版社收購民營，讓民營成為國有的一部分；合作組建公司，給民營老板股份；聯(lián)盟式樣的合作；項目合作。近兩年更加主流的方式，我認為將是出版社本身的民營化：出版社能夠市場化的部分，分解為很多的股份制公司，讓員工變成老板，把目標分拆，這是一種非常切實可行的方式。

在談到與民營合作的時候，何林夏先生有一句很經(jīng)典的話：“與民營合作的一個重要方式，就是把自己部分地變成民營。”廣西師范大學出版社集團有一種定位是“企業(yè)的孵化器”，并因此受益良多。華中科技大學出版社與民營合作做高職教材。民營退出來之后，根據(jù)崗位的重要程度分配股份給員工，據(jù)說效益不錯。龍門書局改制為有職工股份的龍騰八方有限公司，多方受益。王亞非說：“出版是一個舞臺。”“人書合一”，員工是主人，還成為舞臺的主角。這也類似張瑞敏說的：利潤中留下行業(yè)平均利潤，剩下的分成。這就像聯(lián)產(chǎn)承包責任制說的“先國家，后集體，剩下都歸自己”，這樣員工肯定愿意干。

“人書合一”。能夠打破平均主義，是很好的人力資源增值途徑，是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營制度設(shè)計，更是當下大學社孤島突圍的良方。

凱撒的歸凱撒，市場的歸市場，讓員工成為股東，成為真正的企業(yè)主人。國有企業(yè)的先行者們已經(jīng)為我們積累了不少經(jīng)驗，出版業(yè)中的我們還要意識到：

這是一種方向。

第四，是對外開放，追求合作。

合作是我們這個時代的主題。大學社的合作方，不勝枚舉，可以是業(yè)內(nèi)的有民營、其他出版社、出版?zhèn)髅郊瘓F可以是業(yè)外的：投資公司、技術(shù)公司。更有大學社內(nèi)部之間加強合作，甚至，通過大學出版社協(xié)會，大學社形成某種程度上的“島鏈”。

北京100家中直出版社轉(zhuǎn)企改制期間，多家單位向時代出版伸出橄欖枝的理由就是，他們會選擇這個行業(yè)里比較成熟的業(yè)態(tài)——上市公司，其次才是即將上市的公司。

不只是大學社熱議合作，未來的幾年，會有出版機構(gòu)合作的新高潮。與中央或者地方集團合作，大學社有很多優(yōu)勢：中央各個集團，多是專業(yè)性的；地方集團是綜合性的，一般有人民、教育、少兒、美術(shù)、科技等等，但是沒有大學出版這個板塊。大學社的加盟，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)文化的互補、產(chǎn)品線的互補、人力資源的互補，實現(xiàn)品牌與效益的擴張。

與大學社的合作，中央與地方集團也有很多的優(yōu)勢：資源上有優(yōu)勢，無論是行政資源還是出版資源；更有實力與可能使大學社用好新技術(shù)，避免了因傳統(tǒng)出版業(yè)的萎縮而沉沒。地方集團還有市場上優(yōu)勢，使得大學社的發(fā)展有縱深根據(jù)地，直接避免了孤島化。

任何事情，都是一體多面。合作有很多好處，從中央到地方，大家的調(diào)子都很高。但是，合作帶來的沖突也總是如影隨形，這種沖突具體體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略、文化、管理等多個方面。大學的管理者與大學社的負責人，要特別注意克服閉鎖心態(tài)與知識分子的清高。要命的是有些理由上不了桌面，卻打得死目標。嘴上說得多，互相試探溝通的也多，成功的少；成功之后還非常幸福的，少之又少。

成功的合作是相似的，不成功的合作各有其原因。大學社的孤島狀態(tài)，我們需要面對，需要探索，需要改變，也需要放下。無常是一種緣分。改變就是生活。

病樹前頭萬木春。