以市場化的方式實現(xiàn)學校的目標

在新聞出版體制改革的大環(huán)境下，所有的出版機構都是市場主體。所以，你完成目標的方式，必須是市場的，必須是可持續(xù)的。

隨著中國出版業(yè)轉企改制工作的深入進行，大學出版社也隨即面臨著更嚴峻的市場競爭形勢，行業(yè)的改革指導政策發(fā)生了一些變化，一些新的問題涌現(xiàn)出來，其極具典型的發(fā)展態(tài)勢和情況，也引發(fā)了業(yè)內諸多的思考。大學社改制后的生存發(fā)展之道在何方?帶著疑問，我們采訪了浙江大學出版社社長傅強。

出版廣角：對于大學出版社改制后面臨“孤島現(xiàn)象”您怎么看?

傅強：在某種意義上，在新一輪的新聞出版體制改革中，大學出版社確實面臨尷尬的地位，或者說存在像你所說的“孤島現(xiàn)象”。產(chǎn)生這一情況的原因主要有兩方面。

一方面，從外部環(huán)境看，改制后大學出版社面臨的行業(yè)管理要求與唯一的股東——學校的要求，存在著不同步甚至不一致的情況。新聞出版體制改革后所有大學社單位性質均為企業(yè)，理論上經(jīng)營方式、競爭規(guī)律、評價標準都遵循企業(yè)的標準，作為獨立的市場主體參與競爭。但是，大學社與其他出版社有很大的不同，改制后的大學社雖然形式上是一個市場主體，但它同時更是學校發(fā)展整體中的一小部分，必須為學校的戰(zhàn)略服務；從《公司法》的角度，大學社的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標也只與股東即學校有關。然而每個學校辦出版社都有不同的目標，或賺錢為主，或擴大聲譽為主，或服務教學科研為主，并不完全按照企業(yè)的標準要求出版社。因此，學校的考慮和出版行業(yè)管理的要求，并不一定完全同步。這是導致大學社在改制中及改制后遇到種種問題的主要原因。

另一方面，從內部來看，大學社的改制并不徹底，人員的觀念、企業(yè)文化的轉變需要一個更為艱難的過程。出于穩(wěn)妥推進改制的考慮，大學社改制采用“老人老辦法，新人新辦法”的策略，人員的身份并未相應轉變?yōu)椤捌髽I(yè)人”，客觀上使得觀念的轉變需要更長的時間；同時，大學社必須相當大程度承擔為學校教學科研服務的職能，相當部分的工作內容與原來的事業(yè)單位企業(yè)化管理沒有顯著的不同，也客觀上使得思想觀念、工作模式的轉變更加艱難。因此，大學社在建立現(xiàn)代企業(yè)制度和企業(yè)觀念上所面臨的阻力，要比普通出版社大得多。

出版廣角：大學社在改制后不是也能享有一些稅費的優(yōu)惠政策嗎?改革的壓力主要體現(xiàn)在哪些方面呢?

傅強：改制以后的稅收優(yōu)惠僅僅是局部的、表面的，真正的發(fā)展機遇是出版體制改革過程中國家通過政策引導為出版社發(fā)展提供了巨大的可能性。而上面提到的兩個原因恰恰造成了大學社改制后的尷尬地位，即在新聞行業(yè)體制改制如火如荼、政策環(huán)境空前有利的形勢下，大學社雖然改制，但難以充分享受到相應的政策紅利。例如，產(chǎn)權多元化是已被證明是最有效的規(guī)范和激勵手段，但服務教學科研為主的目標使得股東缺乏進一步改制的動力；兼并重組是企業(yè)擴張的必由之路，但大學出版社僅作為大學內一個單位的現(xiàn)實使得以資本為紐帶的跨學校、跨地域真正的聯(lián)合幾無可能，這也導致單體大學社面對集團競爭盡顯劣勢；改制后人員身份和觀念變化會激發(fā)巨大的壓力和動力，但多數(shù)大學社人員身份和觀念轉變過程緩慢，與日益激烈的市場競爭存在明顯的不適應。一句話，別人改革后享受了種種政策的優(yōu)惠和發(fā)展的機遇，但大學社不能完全享受。所以，大學社下一步改革和發(fā)展的壓力還是非常大的。

出版廣角：據(jù)了解，為共同抵御市場風險，四川省高校出版社以“弱弱聯(lián)合”方式進行聯(lián)盟合作，北方交大社與清華大學社也開展了一方提供出版資源、一方提供發(fā)行資源的合作，對此，您有何見解?

傅強：許多大學社為應對當前的形勢，采取了各自的辦法進行聯(lián)合和合作，也取得了很好的效果。但也應該看到。這種聯(lián)盟還不是真正意義上的聯(lián)合，有一些還僅僅是業(yè)務上的深入合作，與資本的運營有本質的不同。相比較而言，出版集團的動作就大得多，如最近浙江日報集團就兼并了北京的紅旗出版社。

出版廣角：早些年，一些地方出版社就開始了戰(zhàn)略擴張活動，教育領域尤其是高等教育領域也成為他們的戰(zhàn)略發(fā)展目標。大學社在教育領域的優(yōu)勢必將隨著“叢林法則”的形成而逐步消失，對此，您認為地方大學社改制后的生存之道何在?

傅強：面對行業(yè)的環(huán)境和股東的要求，改制后大學社的發(fā)展路徑或者說生存之道，我認為要以市場的方式來實現(xiàn)股東的目的，即必須以市場運作的方式來滿足出版社的母體——學校這個唯一的股東的需求——當然，每個出版社的股東需求并不相同，所以并沒有一個統(tǒng)一的標準。

在新聞出版體制改革的大環(huán)境下，所有的出版機構都是市場主體。所以，你完成目標的方式，必須是市場的，必須是可持續(xù)的。比如，不能靠地方保護的方式來發(fā)展，不能靠行政支持的方式來發(fā)展，不能靠行業(yè)分割的形式來發(fā)展，必須是以充分市場競爭的方式來發(fā)展。此外，主體是市場主體，所以手段必須是市場化的，評價也必須是市場化的。但最終戰(zhàn)略目標必須是股東的目標。比如，有的學校要求出版社為教學研究服務，出版社就必須培育在教育、學術市場的競爭能力，提高服務的能力和水平；有的學校要求以上繳利潤為主要目標，那么出版社必須提高盈利能力，完成股東目標。因此，我說真正改制后的大學社，必須以市場化的方式完成股東——學校制定的目標。

比如浙江大學作為國內一流的高校，那它必然要求浙大社必須為學校建設一流大學而服務。對浙大社來說，就必須把自己的戰(zhàn)略目標定為建設為一流的大學社。這個“一流”的定義，品牌上必須是對一流大學有所支撐的，產(chǎn)品上能夠把學校的教學科研成果輻射出去，對學校的文化建設軟實力有所貢獻，在讀者中的口碑能夠對學校的名譽有所貢獻。掛著浙江大學的牌子，你做得不好也是對學校聲譽的降低。一些優(yōu)秀的大學社，還可以把學校的聲譽帶上去，如廣西師范大學出版社對廣西師大這所地方普通高校聲譽的提升。同時，出版社還要對學校的教學科研成果進行支撐，出版社有較強的出版能力和發(fā)行渠道，學校的教學科研成果可以很快地通過出版社輻射出去。比如我們社的期刊，已經(jīng)有三四本進入了sci，有些是在全國屬于最高水平的，那么浙大老師的學術成果，就可以很便利地和國際接軌。我社的科技出版在全國具有一定的影響，使得我們的老師可以很放心地把專著放在我社出版。這也是作為學術窗口的一些職能。但是，所有的這些目標都應該通過市場化的方式來實現(xiàn)。

出版廣角：改制后。由于企業(yè)性質的凸顯。大學社會不會逐步向更能產(chǎn)生經(jīng)濟效益和市場影響的大眾出版或者商業(yè)出版靠攏，而逐漸淡化學術教育出版?您是怎樣看待平衡企業(yè)的利潤追求與大學出版宗旨，以及大眾出版、商業(yè)出版與學術出版的關系?

傅強：首先，我并不贊同大眾出版一定比教育出版和學術出版更能產(chǎn)生經(jīng)濟效益和社會影響，我想其他大學社也會認可這個觀點。且不說中小學教學市場，單是高等教育就是一個巨大的市場，高教社是我國唯一進入世界出版50強的，前些年大學出版社的迅速發(fā)展也主要得益于我國的高等教育市場；專業(yè)出版其實也一樣，比如國外的愛思維爾、施普林格等專業(yè)出版利潤都是非常高的，而且主要是靠期刊，靠數(shù)字內容的增值服務。當然，大眾出版也有高回報高社會影響的優(yōu)勢，但不可否認大眾出版風險也較高。所以，不能簡單地說大眾出版、教育出版、商業(yè)出版哪個效益更顯著。在任何領域你具有優(yōu)于其他競爭者的競爭力，就能產(chǎn)生好的經(jīng)濟效益和社會影響。對于大學社下一步的發(fā)展趨勢來說，我認為不排除從擴大市場影響的角度出發(fā)，許多大學社會在出版結構中增加一些大眾圖書的分量，但不會出現(xiàn)向大眾出版或者商業(yè)出版靠攏，而逐漸淡化學術教育出版的現(xiàn)象。

其次，從市場的角度看，在一個充分競爭的市場里，每一個競爭者都要尋找自己的定位。這個定位，一方面是受市場的影響，一方面是發(fā)揮自己的特長。大學社的特長在學術和教育。當然由于教育市場是一個很大的市場，所以許多地方出版社也都想進入。大學社背靠高等院校，具有天然的資源優(yōu)勢，同時，長年從事教育、學術出版，在人才、資源、網(wǎng)絡的儲備，在對學術研究、人才培養(yǎng)規(guī)律、市場趨勢的把握上具有先天的優(yōu)勢，大學社理應仍然把學術和教育出版放在優(yōu)先發(fā)展的位置。