圖書館信息服務市場中的紅海與藍海

[摘 要]隨著信息技術的發展，圖書館、科研情報機構開始意識到提高自身服務質量的重要性，并將企業競爭中的營銷思想引入機構運營策略之中。本文對比分析“紅海戰略”與“藍海戰略”的優勢與劣勢，并闡述其在圖書館信息服務競爭的應用。

[關鍵詞]波特競爭;藍海戰略;圖書館管理

[中圖分類號]G251 [文獻標識碼]C [文章編號]1008-0821(2010)05-0078-03

The Red Ocean and Blue Ocean in Library Information Services MarketLiu Weiyao

(Library，Xian University of Arts and Science，Xian 710068，China)

[Abstract]With the development of information technology，some libraries and scientific research institutions realize the importance of improving their service quality and introducing competition in the business of marketing ideas into their organizations operations strategy.This article analysed the strengths and weaknesses of“Competitive Strategy”and“Blue Ocean Strategy”，and pointed out the application of library information services.

[Keywords]competitive strategy;blue ocean strategy;library management

隨著信息技術的發展，人們獲得知識和信息的手段越來越多，圖書館、科研情報機構已失去了以往在信息服務領域的壟斷地位，越來越多的這類機構開始意識到提高自身服務質量的重要性，并將企業競爭中的營銷思想引入機構運營策略之中。2005年W錢#8226;金教授和勒妮#8226;莫博涅教授提出“藍海戰略”，在戰略管理領域掀起了不小的波瀾，然而這并不意味著“紅海戰略”沒有了市場。在圖書館信息服務市場中需要“紅海戰略”與“藍海戰略”并重。

1 “紅海戰略”與“藍海戰略”

11 什么是“紅海戰略”和“藍海戰略”

市場是由兩種海洋所組成:紅色海洋和藍色海洋，簡稱紅海和藍海。紅海代表現今存在的所有產業，這是我們已知的市場空間;藍海則代表當今還不存在的產業，這就是未知的市場空間。

所謂“紅海戰略”即邁克爾#8226;波特提出的“競爭戰略”，強調企業在紅海中的競爭優勢是企業績效的核心，它產生于企業為客戶所能創造的價值。競爭戰略以分析產業和對手為理論框架，闡述了獲得競爭優勢的3個基本戰略:成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。

而“藍海戰略”的核心是價值創新與價值重構，目的在于重新界定客戶邊界，沖破充滿血腥競爭的紅海，開創新的無人競爭的市場空間。

12 “紅海戰略”與“藍海戰略”的區別與聯系

121 二者應用范圍不同

“紅海戰略”適用于現存的所有產業和已知的市場空間，即紅海市場。它通過分析已界定的產業市場形勢，分析競爭對手特點，幫助企業提高自身競爭力，從而在血腥的紅海中立于不敗之地。而“藍海戰略”則應用于亟待開發的潛在市場空間。在“藍海戰略”的指導下，企業著眼于買方價值創新與價值重構，試圖重新界定客戶邊界，開創無人競爭的新的市場空間，獲取高額利潤。由此可見，二者的應用范圍完全不同，前者應用于已界定的紅海市場，后者則應用于未開發的藍海市場。

122 二者理論核心不同

“紅海戰略”核心在于競爭，在于企業如何建立自身的競爭優勢以擊敗對手。波特提出市場競爭中最基本的競爭優勢有成本優勢和差異化優勢。企業在競爭市場中，要么選擇成本戰略，想方設法控制成本，提高利潤;要么選擇差異化戰略，以獨特的技術、質量、服務或品牌、文化等滿足顧客的需求從而戰勝對手。“藍海戰略”則著力創建一個沒有競爭的新市場，其核心在于價值創新。它是波特差異化戰略的極致表現，是波特競爭理論的延伸和發展。它通過“四步動作框架”剔除和減少目前產業或市場競爭所比拼的元素節省成本，增加和創造產業未提供的元素形成與競爭對手的差異化，從而提升買方價值，創造新市場空間，規避競爭。“紅海戰略”目標在于在競爭中建立自身的競爭優勢;“藍海戰略”則在于通過價值創新建立藍海市場。

總之，兩個戰略理論皆是企業戰略管理中的一種策略，均在于幫助企業在市場中生存和發展。從市場規模來看，顯然“紅海”遠大于“藍海”;從開辟“藍海”來看，顯然它需要企業具有一定的能力與實力;從市場跟風來看，新開辟出來的“藍海”遲早會變成“紅海”。因此，企業生存與發展的主戰場仍然是“紅海”，企業需要充分運用“競爭戰略”在市場中取得競爭優勢，保證企業的生存。同時競爭使企業走進了微利時代，競爭使企業意識到身處紅海，競爭使企業渴望藍海。因此企業又要時根據內外部的新變化做出調整，適時的運用“藍海戰略”開辟新市場，延長企業壽命，促進企業發展。

圖書館特別是高校圖書館作為一個非盈利性機構，其經營特點與企業有很大的區別，但也有許多可以借鑒的地方。

2 圖書館服務市場中的“紅海”與“藍海”

圖書館作為一個非盈利機構與企業這類的盈利性機構從本質上是有區別，在它的經營中真的存在企業市場上那么激烈的競爭嗎?即使存在這樣的競爭市場，企業需要全力以赴以各種策略手段賺取利潤來維持其生存與發展，那么圖書館呢，也需要如此嗎?答案是肯定的。

從經營理念來看，現代圖書館的經營服務中提倡“讀者至上，一切工作讀者需求為宗旨”，這實質上與企業中提出的“以顧客需求為導向”不謀而合。企業通過分析客戶需求，審視外部環境，及時合理的配置有關資源，生產出符合市場需求的產品，最終使自己的利益和顧客滿意度都實現最大化，實現雙贏。而圖書館收集、整理并存儲大量的文獻資料，也不單純是為了留下珍貴的史料，其更重要的目的是為了廣大讀者有效的利用這些知識資源，傳遞資源，并促進資源的科技轉化。沒有廣大的讀者，圖書館的存在也失去了意義。

從生存發展環境來看，隨著計算機技術、多媒體技術和網絡信息技術的發展，數字圖書館得到了廣泛應用，這一方面改變了傳統圖書館的資源結構，數字化信息與紙質信息有效的結合與互補，擴充了館藏能力與范圍;突破了傳統圖書館訪問的地域限制，極大的方便了讀者。另一方面，網絡的發展與應用，也使得讀者可以直接通過網絡查找所需信息，不再需要通過圖書館這一媒介，即圖書館的客戶開始流失。

此外，大量的專業信息咨詢機構迅速發展，他們也在以優質完善的服務與圖書館爭搶用戶，信息服務早已不是圖書館的獨門生意，它已開始進入紅海的搏殺之中。只不過企業在這場搏殺中以賺取利潤為最終目的，而圖書館則以爭取讀者滿意為宗旨，實現機構的生存與發展。

面對這樣激烈的競爭環境，當圖書館所有的用戶，或者絕大部分的用戶都流失與其他“競爭對手”(網絡、其他專業機構等)，那么圖書館還有什么存在的價值與意義。事實上，現在大多數圖書館已經意識到了這些的問題，一方面優化館藏資源配置，提高館員素質，為讀者提供優質服務，為自己在“紅海”中搏殺奠定基礎;另一方面，注重開創特色服務，試圖開辟“藍海”市場。那么這兩個市場孰重孰輕，如何取舍呢?

2010年5月第30卷第5期圖書館信息服務市場中的紅海與藍海May，2010Vol30 No53 “紅海戰略”與“藍海戰略”在圖書館服務中的應用

筆者認為在圖書館服務市場中，我們首先要確定“紅海市場”的基礎地位，在紅海競爭的大浪中站穩腳跟，再根據自身實力探索“藍海市場”，尋求更好的發展。

根據波特競爭理論的“五力競爭模型”(如圖1)分析，在圖書館服務紅海市場的競爭中，我們需要關注來自同行的競爭，供應商即書商、知識產品提供商的供貨能力，消費者即讀者的知識需求，替代產品的其他企業如:情報機構、專業咨詢公司以及潛在的新進入者如互聯網的發展，使得網絡知識產品的提供變成現實等無方面的競爭壓力。

圖1 五力競爭模型

要突破這五方面的壓力，提高自己的競爭優勢，就必須針對各方特點結合自身優勢，調整經營模式，提高服務質量。具體措施筆者有如下見解。

31 從消費者即讀者談起

現代圖書館服務理念“一切以讀者為中心，盡可能滿足讀者的需要”，換句話說讀者是圖書館的衣食父母，要想經營和發展好圖書館，必須想讀者之所想急讀者之所急。這就要求圖書館服務人員首先要了解讀者的需求，其次要不斷提高自身素質以便滿足讀者需求。了解讀者需求就必須做到主動出擊，有效溝通。這點對一些習慣了等待讀者上門的被動式服務的圖書館來說，是亟待解決的問題。一是如何轉變觀念，二是什么才是有效的主動出擊。筆者認為，觀念的轉變是由上直下的，先是圖書館的管理層人員對主動的內涵式服務的深入認識，再是對館員的培訓教育，使得讀者為先，主動服務的理念深入人心。觀念得到了改變如何付諸行動呢?最基礎的要提供讀者反饋意見的通道，如意見箱、網絡留言系統等;進一步的則要體現“主動”二字，主動深入讀者，建立讀者協會，定期與讀者會面了解需求，高校圖書館可以直接深入院系了解需要;主動向讀者推薦圖書館服務，使得讀者清楚圖書館提供哪些服務;主動發掘讀者的潛在需求，并提供超前服務等。

32 我們來看看供應商，選擇好的知識產品供應商，是圖書館提供優質服務的前提和保障那么如何選擇呢?信譽好，價格優，產品質量過硬這些基礎問題筆者不再贅述，惟一提及知識產品不可回避的問題——版權，這點在選擇供應商時需嚴格把關。然而知識產品供應商選擇核心問題并不是這些，其核心問題還需回歸“讀者”。讀者需要什么樣的知識產品，我們就選擇什么產品的供應商，如圖書館針對學生讀者群，選擇英語學習型數據庫;針對科研教師讀者群，選擇頂尖外文學術數據庫等。總之以讀者需求為先，確定知識產品類型與內容，再在眾多的供應商中選擇最優。

33 我們再來看看五力競爭模型中來自三方面的競爭者:同行、替代產品企業及潛在進入者過去，公共圖書館與高校圖書館，各高校圖書館有著各自的經營范圍，不同的讀者群，之間的競爭幾乎為零，然而隨著各類圖書館服務的擴展以及區域圖書館的發展，經營范圍、讀者群都開始出現交叉，競爭隨之而來。除了同行的競爭外，那些知識產品的供應商一方面為圖書館提供產品，另一方面，也以自己的方式直接向公眾提供知識產品服務，再加上其他科技情報機構，網絡信息資源的免費查詢等，這個原本平靜的圖書館服務市場，一下變得熱鬧起來。各圖書館的軟、硬件實力直接影響到競爭的結果。然而，圖書館軟、硬件實力的提升是需要一定的時間、財力和物力的，那么如何在這樣的競爭中生存下去呢?這就要求，圖書館要找準自己的定位，實現差異化競爭，首先穩定好已有的客戶群，而不是人云亦云，看到別的有實力的圖書館開始開展參考咨詢、科技查新、學科館員等服務，便不顧自身缺陷，執意參與競爭，到頭來只能落得一敗涂地。與其如此，倒不如先滿足現有讀者的需要，在此基礎上，逐漸培養一批能夠滿足新型業務的人才，再加入競爭。如此以來雖然失了先機，但首先保證了自己的生存。

有人會說難道中小實力的圖書館永遠都只能如此跟著實力強大的圖書館屁股后面走么?當然不是。這就是我們要說的“藍海”——差異化的極致。在已有的紅海市場中，實力較弱的圖書館，只能找準定位，艱難的生存。而開辟藍海市場，則可能使這類圖書館一躍成為業界的零頭羊，關鍵在于如何找到藍海。在“藍海戰略”中提到了“四步動作”尋找藍海的方法，如圖2。

圖2 四步動作框架

這一方法具體到圖書館，筆者認為還應從讀者說起。即剔除那些被圖書館同行競相吹捧，但實際對滿足讀者需求沒有幫助或者幫助極小的元素;減少過度涉及對滿足讀者需求起不到相關作用的元素，即邊際效益極小的元素;增加邊際效益較大的元素，以滿足讀者需求;創造滿足讀者潛在需求所需的元素，這也是尋找藍海最關鍵的一步。新市場的開辟，是以發現別人未發現的，客戶的潛在需求為伊始的，具體到圖書館就是發現讀者的潛在需求，或者開發新的、其他競爭者沒有涉及的讀者群。這與在紅海市場中跟其他競爭者爭奪讀者群有著本質的區別。但需要注意的是，這里所說的新的讀者群是針對整個圖書館業界的，而不是對局部的某個圖書館，這就要求圖書館在尋找藍海的時候，首先對業界的最新動態有所了解，而不能將別人已經發展起來，而自己沒有的業務當做自己的“藍海”。筆者認為在實力較弱的圖書館，可以著力分析已有館藏資源中那部分不常被利用的資源，為什么得不到充分利用，找到這部分資源的讀者群，對實力較弱的圖書館來說也是一個不錯的市場。以上是筆者的一點拙見，關于“藍海市場”的探索，筆者也還在研究中。

4 結 語

總而言之，紅海也好，藍海也好都是一個相對的概念，今天的藍海將成為明天的紅海，在市場競爭中生存，首先要站穩自己的腳跟，再圖發展和進步。圖書館的發展也不例外，它再也不是一個沒有競爭的壟斷行業，需要從業者，學習和運用一定的經濟戰略發展業務。

參考文獻

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