業(yè)務(wù)流程的內(nèi)涵及業(yè)務(wù)流程變革模型綜述

摘要:文章綜述了業(yè)務(wù)流程的定義，Kettinger的業(yè)務(wù)流程變革模型，埃森哲的業(yè)務(wù)架構(gòu)模型，哈默的流程與企業(yè)成熟度模型等，最后小結(jié)。

關(guān)鍵詞:業(yè)務(wù)流程;業(yè)務(wù)流程變革模型;流程與企業(yè)成熟度模型

一、 業(yè)務(wù)流程的內(nèi)涵

自20世紀(jì)90年代以來，眾多學(xué)者對業(yè)務(wù)流程的定義進(jìn)行了闡述，具體如表1所示。

在上述定義中，比較經(jīng)典的是哈默(2001)的定義:即有組織活動(dòng)，互相聯(lián)系，為客戶創(chuàng)造能夠帶來價(jià)值的效用。哈默對這一定義作了詳細(xì)的闡述 。

首先，業(yè)務(wù)流程是一組活動(dòng)，而不是一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。單獨(dú)任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都無法創(chuàng)造預(yù)期的效用。客戶價(jià)值是由整個(gè)業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造的。所有的階段融合起來形成了實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的清晰線路。

第二，整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的各項(xiàng)活動(dòng)各有特點(diǎn)，不允許隨意安排;它們之間互相關(guān)聯(lián)，結(jié)構(gòu)嚴(yán)密。任何處于業(yè)務(wù)流程之外、與整個(gè)業(yè)務(wù)流程沒有關(guān)系的活動(dòng)不包括在內(nèi)，流程之內(nèi)的活動(dòng)也不能不按規(guī)定隨意執(zhí)行。按秩序完成的業(yè)務(wù)流程就像由一連串相關(guān)活動(dòng)在相互聯(lián)系之中向前流動(dòng)，所有步驟必須按照能夠產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果的順序執(zhí)行。毫無疑問，我們每個(gè)人都以正確的方式做正確的事情。

第三，業(yè)務(wù)流程中所有的活動(dòng)必須在一起進(jìn)行，向著同一個(gè)目標(biāo)。完成不同階段工作的人必須圍繞著一個(gè)目標(biāo)把所有的活動(dòng)聯(lián)系起來，而不是獨(dú)立完成，只關(guān)注自己的任務(wù)，不管目標(biāo)的完成情況。

最后，業(yè)務(wù)流程本身不是最終目的。它的目的是把所有的活動(dòng)整合起來，形成一個(gè)有機(jī)的整體;它要超越每個(gè)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)的單個(gè)目標(biāo)，始終盯著最終的目標(biāo)。我們不是為了發(fā)散過于旺盛的精力才執(zhí)行業(yè)務(wù)流程的;我們做事是為了創(chuàng)造效用——是否能夠按客戶的要求傳遞產(chǎn)品——這是客戶關(guān)心的頭等大事。

哈默認(rèn)為，客戶、效用(價(jià)值)、流程互相依存，形成一個(gè)鐵三角。忽略任何一方，都意味著輕視其他兩方。帶給客戶期待的結(jié)果的能力很大程度上是一個(gè)我們?nèi)绾胃玫卦O(shè)計(jì)和管理業(yè)務(wù)流程的問題。業(yè)務(wù)流程是通向效用的途徑，也是在客戶經(jīng)濟(jì)時(shí)代獲得成功的途徑。

哈默認(rèn)為，實(shí)施業(yè)務(wù)流程管理時(shí)必須遵循的兩個(gè)原則是嚴(yán)格的安排和一致的目標(biāo)。即精心組織、協(xié)同作戰(zhàn)。對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行具體而周密的安排，從而確定績效的提高并非即興之作或偶然的巧合。同時(shí)創(chuàng)造一種環(huán)境，使置身其中的實(shí)施業(yè)務(wù)流程管理的人員能夠圍繞同一個(gè)目標(biāo)連在一起。

二、 主要業(yè)務(wù)流程變革模型

業(yè)務(wù)流程再造的研究模型主要有流程變革管理框架模型 、業(yè)務(wù)架構(gòu)模型以及哈默的流程與企業(yè)成熟度模型等。

1. Kettinger等的業(yè)務(wù)流程變革模型。William J. Kettinger等人(1995)將激進(jìn)式變革和漸進(jìn)式變革整合起來，提出了“業(yè)務(wù)流程變革”(Business Process Change)，他們在前人研究成果的基礎(chǔ)上把流程再造和流程改進(jìn)的思想結(jié)合起來，提出了業(yè)務(wù)流程變革管理的理論框架模型(如圖1所示)，指出業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)、管理、員工、信息技術(shù)在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下輸出高績效的產(chǎn)品和服務(wù)。

基于這個(gè)模型，Kettinger等人提出了業(yè)務(wù)流程變革管理的10條原則:

(1)是由高層領(lǐng)導(dǎo)、有明確愿景的、戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為，同時(shí)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到自下而上的工人和中層管理人員參與設(shè)計(jì)、實(shí)施和持續(xù)改善的價(jià)值。

(2)通過評估文化準(zhǔn)備和有效的變革管理確保將變革的阻力降到最低。

(3)挑戰(zhàn)與現(xiàn)有組織體系和他們的學(xué)習(xí)能力有關(guān)的假設(shè)。

(4)利用信息技術(shù)來處理、存儲(chǔ)和溝通信息，使知識(shí)共享變得容易。

(5)管理組織內(nèi)和組織間的關(guān)系，考慮關(guān)系網(wǎng)中合作與競爭之間的平衡關(guān)系以進(jìn)行變革設(shè)計(jì)。

(6)利用流程管理的方法、技術(shù)和工具，通過流程的生命周期來管理業(yè)務(wù)流程。

(7)涵蓋從徹底設(shè)計(jì)新流程到持續(xù)改進(jìn)流程的所有變革結(jié)果的連續(xù)性。

(8)對員工和團(tuán)隊(duì)授權(quán)，提高他們的工作生活質(zhì)量。

(9)客戶驅(qū)動(dòng)，將價(jià)值定義為客戶滿意度，可能的話，把變革成功定義為客戶滿意度。

(10)有明確的、可測量的績效目標(biāo)，有直接的市場份額或獲利的效應(yīng)。

以上原則表明流程變革與組織結(jié)構(gòu)、管理、員工、信息技術(shù)密切相關(guān)，需要系統(tǒng)地考慮各方面的因素。

2. 埃森哲公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)模型。埃森哲公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)模型(Business Architecture Model)(如圖2)用五個(gè)要素來描述一個(gè)企業(yè):組織環(huán)境、戰(zhàn)略、績效、業(yè)務(wù)流程和基礎(chǔ)設(shè)施 。即基于組織環(huán)境制定戰(zhàn)略，企業(yè)會(huì)通過由組織和流程的基礎(chǔ)設(shè)施所支撐的業(yè)務(wù)流程的運(yùn)營達(dá)到預(yù)定的績效目標(biāo)。

組織環(huán)境是組織自身難以改變或無法改變的條件或現(xiàn)實(shí)情況。環(huán)境的變化通常會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略的變化。企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須與組織環(huán)境相適應(yīng)和協(xié)調(diào)。

戰(zhàn)略必須清晰、具體且切合實(shí)際，戰(zhàn)略使企業(yè)在目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)之間找到最佳平衡點(diǎn)。

績效提供了反饋和監(jiān)測運(yùn)行戰(zhàn)略效果的工具，包含了從高層的組織目標(biāo)評價(jià)到個(gè)人激勵(lì)目標(biāo)測評的整個(gè)過程。一個(gè)合適的績效評估體系不僅會(huì)隨著戰(zhàn)略的變化而變化，還會(huì)隨著具體的績效變化而變化，而且隨著個(gè)人和組織目標(biāo)的調(diào)整而調(diào)整。

基礎(chǔ)設(shè)施包括組織基礎(chǔ)設(shè)施和流程基礎(chǔ)設(shè)施。組織基礎(chǔ)設(shè)施包括有效的業(yè)務(wù)流程所依靠的角色、關(guān)系、權(quán)力、責(zé)任、知識(shí)和能力等。流程的基礎(chǔ)設(shè)施包括工廠、設(shè)施、設(shè)備以及用以在流程間傳遞物料和信息的系統(tǒng)等。組織基礎(chǔ)設(shè)施定義了“業(yè)務(wù)運(yùn)作的方式”，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)員工及其行為實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略。流程基礎(chǔ)設(shè)施定義了“物質(zhì)是如何在企業(yè)內(nèi)流轉(zhuǎn)的”，主要包括信息技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)兩個(gè)內(nèi)容。

以上業(yè)務(wù)流程架構(gòu)的五要素相互依存，具有協(xié)同效應(yīng)。該模型認(rèn)為要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須關(guān)注三個(gè)核心的業(yè)務(wù)流程，即開發(fā)產(chǎn)品、激發(fā)需求和滿足需求，而這三個(gè)核心流程的運(yùn)作必須依靠五個(gè)職能系統(tǒng):生產(chǎn)、物流、市場、工程和管理，而職能系統(tǒng)又必須在基礎(chǔ)設(shè)施上運(yùn)作。因此，提高職能系統(tǒng)的效率進(jìn)而提高業(yè)務(wù)流程的效率來創(chuàng)造戰(zhàn)略性的價(jià)值是企業(yè)進(jìn)行變革的目標(biāo)。

3. 哈默流程與企業(yè)成熟度模型。2007年，邁克爾·哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了題為《流程稽查》(The Process Audit)的文章，闡述了流程和企業(yè)成熟度模型(Process and Enterprise Maturity Model ，簡稱PEMM)。該模型是邁克爾·哈默和一些領(lǐng)導(dǎo)性的公司在過去的五年中共同開發(fā)的成果，是一個(gè)幫助管理層理解、表達(dá)、評價(jià)基于流程轉(zhuǎn)型成果的框架。模型識(shí)別了企業(yè)需要達(dá)到長期卓越績效所必須具有的兩組獨(dú)特的特征，一組為評價(jià)業(yè)務(wù)流程成熟度的流程使能器，另一組為視公司為一個(gè)整體的組織能力，兩者結(jié)合在一起，可以為公司計(jì)劃和評估基于流程的轉(zhuǎn)型提供一種有效的方法。

哈默認(rèn)為，運(yùn)營良好的流程和持續(xù)的績效有賴于兩組指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其中一組為“流程使能器”(Process Enabler)，適用于單個(gè)的流程并決定了流程長期運(yùn)行的效果。這些使能器包括:流程設(shè)計(jì)的綜合性;流程操作人員的能力;任命高層的流程負(fù)責(zé)人監(jiān)管流程的實(shí)施和績效;組織信息和管理系統(tǒng)與流程需求的匹配;流程績效測評指標(biāo)的質(zhì)量等。研究表明，并非所有的企業(yè)都在上述使能器上做好了準(zhǔn)備。即使做好了準(zhǔn)備，企業(yè)還需具備重要的“企業(yè)能力”(Enterprisewide Capabilities):高層管理人員支持和關(guān)注流程，員工極其重視顧客價(jià)值、團(tuán)隊(duì)合作和個(gè)人責(zé)任;企業(yè)招募流程再設(shè)計(jì)的專才 ，組織嚴(yán)密，實(shí)施各種復(fù)雜的項(xiàng)目。使能器和企業(yè)能力結(jié)合起來，就為企業(yè)提供了規(guī)劃和評估流程變革的有效途徑。

三、 小結(jié)

本文主要綜述了國外學(xué)者對業(yè)務(wù)流程的定義并重點(diǎn)回顧了哈默流程定義的內(nèi)涵，本文還回顧了Kettinger的業(yè)務(wù)流程變革模型、埃森哲的業(yè)務(wù)架構(gòu)模型、哈默的流程與企業(yè)成熟度模型等業(yè)務(wù)流程變革模型。

參考文獻(xiàn):

1. 邁克爾·哈默著.趙學(xué)凱等譯.企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng).北京:中信出版社，2002.

2. W.J.Kettinger，V.Grover， Toward a Theory of Business Process Change Management， Journal of Management Information System，1995，12(1):9-30.

3. Dennis G. Severance， Jacque Passino， Making IT Work:An Executive's Guide to Implementing Information Technology Systems， Jossey-Bass，2002.

4. Michael Hammer. The Process Audit. Harvard Business Review，2007，(4).

5. 郭忠金，李非.流程成熟度模型及其應(yīng)用初探.現(xiàn)代管理科學(xué)，2007，(10).

作者簡介:郭忠金，博士，廣東金融學(xué)院教師。

收稿日期:2009-12-12。