業務成長的兩種途徑:內生發展和外延發展

很多人喜歡吃肯德基的薯條、炸雞、漢堡等，是因為他們做這個很拿手。我們做不了，

至少是沒有哪家中國炸雞店能形成如此的規模和品牌效應。

企業的發展從增長的路徑形態來說，無外乎兩種:內生式的發展、外延式發展。所謂內生式發展，是指企業的規模增長主要通過自身內部的產能建設來達成;而外延式發展則是指企業的規模增長通過外部的收購、兼并達成。不同的企業，所采取的業務成長模式都會有所不同。例如中國家電兩大零售巨頭國美和蘇寧就是明顯的例子，蘇寧這么多年基本上沒有通過外部收購來擴大規模，一直都是通過自己獨立開店的方式進行穩健的擴張;而國美則通過收購上海永樂、北京大中、山東三聯等實現規模的快速擴張。

同時，企業發展的不同階段，所采取的業務成長模式也會不同。一般而言，企業主要通過內生式發展模式實現增長。但是，當企業已經擁有較強的實力，無論是品牌、資金、人才等方面都有了雄厚的積累的時候，選擇收購、兼并的外延式發展，能夠更快地實現規模的擴張和更快、更好地切入新的領域。例如家電領域的美的集團、管理軟件行業的用友在最近10年間走的就是收購兼并的外延式擴張路徑。

外延發展案例:美的12年并購擴張歷程

美的集團經過近30年的發展，已經成為中國白色家電領域的龍頭地位，根據公開的財務資料顯示，在2010年美的集團的銷售規模已經超過海爾，成為中國最大的家電企業。

2000年，美的集團還僅是一個年銷售規模不到100億元的中型企業，10年過后的2010年，年銷售規模已經超過1100億元，增長了10倍!美的集團為什么能夠取得如此高速的成長?一個重要原因就在于美的集團采取了不斷收購兼并的外延式發展路徑。可以說，美的集團最近10年的發展史，就是一部中國企業的最大收購史。

1998年，當兼并在中國還是處于新鮮事物的時候，美的集團已經率先開始了它的兼并之路。在這一年，美的集團以廣東順德人“敢為天下先”的創新精神，北上安徽蕪湖，收購了蕪湖麗光集團，在蕪湖成立了美的蕪湖制冷設備有限公司;1999年，美的集團又以大手筆收購了日本東芝在華的最大企業——廣東東芝萬家樂壓縮機有限公司，從而切入了空調產業鏈中最為核心的上游部件領域——空調壓縮機的研發、制造;2002年，美的集團祭出兼并大旗，收購了重慶通用集團，獲得了小型中央空調生產基地;事隔不到兩年，2004年，美的集團收購了華菱集團，切入冰箱領域;再次北上安徽合肥，收購了榮事達，切入洗衣機領域。2008年，美的集團又以21億元的代價收購了占據國內洗衣機市場中高端地位的無錫小天鵝，從而更加深入地擴大在洗衣領域中的市場地位。

內生式發展案例:蘇寧電器的內生式連鎖成長

2010年3月25日，中國連鎖協會發布“2009年中國連鎖百強”榜，其中，蘇寧電器集團以1170億元，941家店鋪的經營規模位列榜首，一舉成為中國最大的商業零售企業。根據銳哲咨詢的分析，以2009年為時間節點，蘇寧電器在過去10年，銷售業績增長了接近45倍之多。

為什么蘇寧電器能夠獲得如此高速的發展?其緣由在于過去的10年里，蘇寧電器始終堅持走內生式發展的道路。作為零售連鎖企業，蘇寧電器的內生式發展路徑包含兩個層面的內容，一是在門店的擴張上，始終堅持自主開店而非收購兼并的方式進行;二是在門店擴張、規模高速發展的同時，做好內部運營管理平臺建設。

在2008年度中國最佳商業模式評選中，評選委員會是這么評價蘇寧的:“蘇寧創建了國內最優秀的家電零售管理后臺，實現了超越性的連鎖價值新模式——內生式增長，成為國內企業的新標桿。”這一句話非常經典地概括了蘇寧電器過去的發展經驗。

在蘇寧電器銷售收入連年大幅增長的背后，是新開門店數量的增長。在這些門店數量的增長中全部是蘇寧自主開店而得，例如，2008年蘇寧電器新進地級以上城市26個，新開連鎖店210家;2009年新進地級以上城市22個，新開連鎖店182家，置換/關閉，連鎖店53家，凈增加連鎖店129家。龐大的開店規模意味著管理的復雜性以幾何級數字倍增，假如沒有過硬的后臺管理系統支持，蘇寧絕不可能如此快速地開出店來。后臺管理系統包括信息系統、物流系統、人力資源系統、各項業務流程系統等。

蘇寧電器內生式的發展模式核心就在于堅持優化公司的后臺建設，從而達到推動企業發展的目的。而ERP管理系統的應用與不斷升級、供應鏈優化、人力資源建設是其三大核心內容。

早在1999年，蘇寧確定連鎖全國的戰略目標時，便開發了中國家電連鎖業最早的ERP管理系統，并迅速成為行業的通用系統沿用至今。在家電連鎖行業未實施ERP系統之前，所有的家電連鎖企業全部實行手工開票制度，并且在進銷存的整個過程中全部實施人工記錄，大大降低了工作的效率。與此同時，商場的服務質量也成為眾矢之的。2005年7月，我們又啟動第四代信息工程，SAP/ERP系統;到2006年成功上線，徹底改變蘇寧運作模式，把傳統簡單的、粗放型的、體力化的商業運作，全面提升到現代化的、高科技型的商業運作。

供應鏈是企業的生命線，對零售連鎖企業來說尤其如此。依靠SAP系統，蘇寧與供應商之間實施了B2B模式的供應鏈，完成了信息系統對接，可以在線采購結算，對產品開發和消費者數據研究都有很強的戰略價值。包括海爾、三星的數十家大供應商與蘇寧完成了B2B對接。蘇寧電器還與海爾開創了全新的ECR(高效消費者響應)合作模式，建立一個具有高效反應能力和以客戶需求為基礎的體系，使零售與制造以業務伙伴方式合作，提高整個供應鏈的效率，以達到降低整個供應鏈體系運作成本、庫存儲備，同時為客戶提高更好的服務。

內生式的發展模式為蘇寧擴張帶來動力。在內生式發展模式帶動下，蘇寧盈利水平持續增長，并且高于行業的平均水平。蘇寧電器總裁孫為民說:“內生式的發展模式堅持發展數量增加與質量提升平衡發展、前臺擴張與后臺建設協同進行、模式變革與組織優化同步開展的原則?！睂O為民解釋說，“而蘇寧之所以能大規模連鎖擴張，內生式發展模式是源動力。

尤其在提升單店效益上，目前蘇寧的單店產出要高出主要同行40%左右。這讓蘇寧的差異化核心競爭力全面凸顯?！?/p>

蘇寧電器董事長張近東認為，做連鎖就像是跑沒有終點的馬拉松，沒有任何捷徑可走，也沒有誰能絕對領跑，只有靠每一位蘇寧員工的共同努力，做好零售管理和服務的每一個細節，不斷超越自我，才能真正打造百年的服務品牌。

2010年，蘇寧電器超越國美成為全國第一后，在未來的發展戰略時，仍然在不斷加大平臺建設，全面推進營銷轉型、變革、創新，建立起不斷提升零售商自身價值、不斷提升為供應商、消費者創造價值的能力體系，也為此從組織、觀念、人才、流程、IT等方面配套進行全面的創新和變革。

兩個經典案例的“典型性“啟示:

海爾曾經是中國白色家電的老大，然而，現在與美的集團相比，可謂江河日下，幾年之中，為什么會有這樣的變化呢?國美在家電連鎖行業也曾遠遠大于蘇寧，現在也被蘇寧反超，這又是為什么?

美的集團和蘇寧電器是國內兩個外延式發展和內生式發展的典型。無論是哪一種發展模式，都遵循一種成長所應遵循的規律，業務的成長要靠內部的管理支撐，而內部管理的提升又推動業務成長。建立清晰的成長模式本質也就是找到自身業務成長的路徑、方式，同時，思考如何在管理上對企業的業務成長形成有力的支撐，二者實現一種良性的互動關系。