中糧集團的戰略轉型

大眾化消費時代企業追求的往往是知名度，有了知名度就有可能取得成功，因為不同企業的產品都差不多，所以用戶看誰知名度高就買誰的，而在小眾化消費時代企業追求的卻是忠誠度，只要能把某個特定的消費群體牢牢地吸引住，讓他們有歸屬感，就很容易取得成功。

中糧集團從糧油食品貿易、加工起步，逐步向實體領域發展，成為一家涉及農產品加工與貿易、金融、地產等多產業、跨領域的投資控股型集團公司，居中國食品工業百強之首，名列美國《財富》雜志全球企業500強。中糧集團的戰略經歷了從以貿易為主到全產業鏈的艱難轉型歷程。以董事長寧高寧和總裁于旭波為代表的中糧管理團隊發起一場以“全產業鏈”為主攻方向的全面戰略轉型，從過去的外貿業務為主逐漸向加工和品牌等產業鏈各個環節延伸，增強市場主導能力。

在新戰略思想的指導下，中糧通過一系列的并購及分拆上市，形成了糧食貿易、糧食及農產品加工、生物質能源、品牌食品、地產、酒店、土畜產、包裝、金融九個板塊業務構成的產業發展新格局，基本實現了貿易向產業的轉型。

傳統戰略

(1)以貿易為主導的戰略 1987年以前，中糧是典型的外貿類企業，靠著外貿壟斷權和資源權來生存和發展。1992年，中糧開始由一家傳統外貿代理企業向多元化公司轉型。1996年，中糧提出“四三三”經營格局——進出口貿易占40%，實業占30%，期貨、金融及服務業占30%，實業成為公司經營格局的重要組成部分。中糧將其全部實業項目劃分為糧食油脂加工，農副產品種植養殖，酒、飲料生產，工業食品加工，包裝，倉儲運輸，酒店經營和物業開發八大系列。

至2004年，中糧福臨門牌食用油，在國內市場的占有率名列同行業第二;長城干紅、干白葡萄酒的銷量，在中國葡萄酒行業中排名第二;“金帝”巧克力，在國內市場的占有率位居第三;中糧可口可樂有限公司，是可口可樂在中國大陸的第三家獨立裝瓶商。中糧在酒店、麥芽、面粉、金屬包裝等幾個重要的投資項目上也獲得了成功。2004年12月，寧高寧從華潤集團“空降”到中糧，成為中糧集團新的董事長。2004年底的中糧，傳統外貿依然是比較主導的業務。

(2)傳統戰略的弊端

第一，發展戰略思路相對簡單，不系統 中糧集團提出了2000-2005年的發展戰略:加快企業改革的步伐，調整組織結構、人才結構;擴大糧油食品主業規模，調整產品結構;加強科技開發、資本運營、品牌經營，提高企業核心能力;建立國內營銷網絡，實現國內外經營一體化;實現產業資本、貿易資本、金融資本、智力資本的結合;到2005年使中國糧油食品進出口(集團)有限公司進入世界300強。

從這些描述來看，中糧缺乏系統性的戰略思維，沒有構建有效的戰略以及戰略的實現路徑，各職能戰略缺乏內在的邏輯性，存在一定的盲目性。

第二，業務模式單一 隨著國家進出口經營權的放開，原先擁有的壟斷優勢逐步喪失，中糧集團開始遇到戰略困境。中國加入WTO后，中國的外貿管理體制進一步向WTO的原則靠攏，純粹外貿公司不僅業務量會越來越小，而且競爭對手會越來越多。中糧公司近幾年進出口業務方面的貢獻越來越小，實業貢獻越來越大。傳統外貿企業賴以生存的條件發生了改變。

中糧倚重的貿易，存在的理由源自計劃經濟體制下的進出口許可與配額，一旦理由消失，就必然對中糧集團形成致命性的威脅。中糧集團單一的貿易業務模式，使得集團利潤來源也比較單一，對集團的風險性非常大。

中糧全產業鏈戰略

“環境決定戰略”。中糧集團進入新世紀后，面臨的外部環境發生了巨大的改變，無論是國際的還是國內的，這就要求中糧集團“謀定而后動”，需要在使命愿景、發展戰略、業務戰略等方面進行根本性的改變，實現由單純的貿易型企業向全產業鏈模式的轉變，以規模經濟、協同效應和產業地位實現價值最大化。

(1)中糧集團的使命愿景 2004年初，董事長寧高寧從華潤集團空降到中糧集團后，就提出“中糧必須回答中糧是什么樣的企業”，這是任何一個企業必須思考的戰略核心命題。

中糧集團的產品主要是糧食貿易、農產品加工、食品制造、生物質能源生產、地產等，也就是為廣大的消費者提供吃的和住的。因此，無論從中糧未來發展空間看、自身定位，還是今天的發展基礎，還是從國家宏觀需要來看，中糧作為央企，最需要發揮作用的地方就是食品安全，包括食品總量和質量安全。

由此，中糧集團的使命非常清楚了。中糧必須作為糧油食品企業存在，必須致力于提供豐富的食品及解決消費者和政府都擔心的食品安全問題。這就意味著中糧打造一個強大的糧油食品產業體系，從大宗的糧油貿易到食品加工、銷售，中糧必須打通產業鏈的各個環節，為消費者提供豐富的食品之源。

(2)發展戰略 中糧集團總體戰略為:成為以糧油食品貿易加工為主的、多業務的投資控股企業，主業集中在糧食貿易、加工，食品加工、銷售，土畜產，地產，酒店及金融服務業;通過充分發揮糧食貿易主渠道及中國食品主要供應商的地位，滿足客戶對糧食、食品日益高品質的需求;建立國內外貫通的糧食貿易、分銷、物流、加工體系，建立品牌食品的研發、生產、物流、分銷體系，由此建立真正國際的大糧食、大食品加工及貿易商的地位。

2005年4月，中糧集團經過廣泛的深入思考，確立了“集團有限相關多元化、業務單元專業化”的發展思路:中糧的第一要務是發展好主營業務，不搞過度多元化，新進任何行業都將慎之又慎;行業之間要具備相關性和協同性;每一個業務單元要形成自身的發展目標和行業競爭戰略，業務單元之下不能再有多元化的業務組合;要把資源配置到有發展前景的業務單元，并通過不斷調整業務組合增強集團整體競爭力。

(3)業務戰略 中糧集團的主要業務板塊:

其一，糧油業務 公司通過整合中糧糧油、中國糧油、中國食品三大糧油食品業務群，形成了糧食“大通道”經營理念下的上、中、下三游產業結構，發揮國有糧油企業的主渠道作用。

中糧糧油業務板塊定位于糧食貿易和物流環節，整合了原中谷糧油集團公司的糧油內貿業務，劃入原屬其它業務板塊的飼料業務進行集中經營管理，同時將原中谷糧油集團公司的油脂加工、糧油科技和房地產業務剝離至相關業務板塊。中糧糧油是集糧食采購、儲運、銷售、內外貿于一體的綜合貿易運營商，為客戶提供糧食原料采購、倉儲物流和套期保值服務。業務種類包括小麥、玉米、稻谷等主糧貿易、油脂油料貿易、雜糧雜豆和食品原料貿易、飼料原料貿易與加工、糧油收儲業務、糧油物流業務、糧油期貨業務等。

中國糧油是公司主營糧油加工的業務板塊，是中國領先的農產品加工商和供應商，為全球客戶提供食品原料解決方案及生物能源和綠色化工產品。中國糧油的主業集中于糧油價值鏈的加工環節，輔以相關的貿易業務，包括油脂加工、非糧生物質能源、大米貿易及加工、麥芽加工、小麥加工以及期貨業務。中糧的大米業務將由單一的對外貿易拓展為“種植-收儲-加工-貿易-品牌-分銷”一體化產業鏈模式。

中國食品是公司主營品牌食品飲料的業務板塊，致力于打造從田間到餐桌的全產業鏈食品企業，進行可追溯的食品安全控制，為客戶奉獻營養、健康的優質食品。業務范圍包括酒類、糖果、小包裝食用油、廚房調味品及飲料等。

其二，中糧地產 中糧地產圍繞住宅地產領域，以提供高檔住宅為定位，輔以中高檔住宅和其他功能混合的都市綜合體，通過合理的業務組合實現均衡發展。

其三，中國土畜 中國土畜經營業務包括茶葉、木材、羊絨、香精香料、船務等產業。中國土畜下設中茶公司、木材部、雪蓮羊絨公司、利海船務公司、香精香料公司和中國山貨等業務單元。中茶公司是集茶葉種植、加工、銷售、科研于一體，在福建、浙江、云南、湖南等中國茶葉原產地建有多家生產企業和原料基地，茶葉銷售位居國內市場第一，是中國茶葉行業規模最大的企業。中茶公司以“中茶”、“猴王”、“海堤”、“蝴蝶”等品牌經營普洱茶、綠茶、紅茶等多類茶葉品種，并從事可可與咖啡豆的貿易、加工業務。

其四，中糧屯河 2005年6月，中糧全面重組新疆屯河投資股份有限公司，改稱中糧新疆屯河股份有限公司。經過近年來的改造與整合，中糧屯河公司建立了以非糧農產品加工為主業的，涵蓋種子研發、種植、原料收購、加工、物流及產品銷售等環節的完整產業鏈，市場競爭力得到顯著提高。2009年9月25日，公司全稱由原名“中糧新疆屯河股份有限公司”變更為“中糧屯河股份有限公司”。中糧屯河公司主營番茄加工及貿易、制糖及貿易、林果加工及貿易三大業務。中糧屯河公司是世界第二、亞洲最大的番茄加工企業。

其五，中糧包裝 中糧包裝控股有限公司，是綜合性消費品金屬包裝領域的龍頭企業，是中國最大的金屬包裝集團。公司擁有十家全資子公司和一家絕對控股公司，擁有全國布局近二十多間工廠。公司定位于中高端的消費品客戶群，擁有三片飲料罐、食品罐、氣霧罐、金屬蓋、印鐵、鋼桶和塑膠等七大類主要包裝產品，主要應用于食品、飲料、日化等消費品包裝，深度覆蓋茶飲料、碳酸飲料、果蔬飲料、啤酒、乳制品、日化等消費品包裝市場，在多個細分市場領域均排名第一位。

其六，中糧肉食 中糧肉食投資有限公司控股企業6家，包括集種豬培育、飼料加工、商品豬飼養、肉食品加工及配送于一體的武漢中糧肉食品有限公司、中糧肉食(天津)有限公司、中糧肉食(江蘇)有限公司;從事肉雞飼養、屠宰加工、禽肉銷售的濰坊中糧禽業發展有限公司;從事雞肉熟制品及方便速凍食品加工的濰坊中糧富瑞食品有限公司。

其七，金融業務 金融事業部主要通過建立金融混業平臺，有效分散金融風險，發揮協同效應，推動產融結合，探索農業產業金融新模式。金融事業部以中糧信托投資有限公司(以下簡稱“中糧信托”)為金融股權投資平臺、業務跨區經營平臺和金融產品創新平臺，以中英人壽保險有限公司(以下簡稱“中英人壽”)、中怡保險經紀有限公司(以下簡稱“中怡保險”)、大慶市商業銀行為金融產品銷售平臺。

由此，中糧集團以消費者和客戶需求為導向，涵蓋從田間到餐桌，從農產品原料到終端消費品，包括種植、采購、貿易和物流、食品原料和飼料生產、養殖和肉類加工、食品加工、食品營銷等多個環節，通過對全產業鏈的系統管理和關鍵環節的有效控制，形成整體競爭力，為消費者提供安全放心、營養健康的食品，實現企業可持續發展。憑借縱向打通、橫向協同的整體優勢，中糧集團可以控制從田間到餐桌的各關鍵環節和終端出口，統領農業、食品產業鏈上的相關環節和企業，同時通過收購兼并推動行業整合，提高全行業的整體效率和資源利用率。

(4)資本運營戰略 中糧集團根據總體發展戰略，通過資本運營的方式，不斷進行業務重組和資產整合，優化產業結構。至今擁有4家香港上市公司和3家內地上市公司，即中國食品、中糧控股、蒙牛乳業、中糧包裝、中糧屯河、中糧地產和豐原生化。

2004年中糧集團并購中國土畜公司，并對其大力進行業務重組和資產整合，調整產業結構和商業模式。2005年6月，中糧全面重組新疆屯河投資股份有限公司，改稱中糧新疆屯河股份有限公司。經過近年來的改造與整合，中糧屯河公司建立了以非糧農產品加工為主業的，涵蓋種子研發、種植、原料收購、加工、物流及產品銷售等環節的完整產業鏈，市場競爭力得到顯著提高。

2009年，全面接手五谷道場公司，進入到方便面行業。2009年，中糧集團聯合厚樸基金，投資61億港元收購蒙牛公司20%的股權，成為蒙牛集團的第一大股東。同年12月，宣布已與全球最大的垂直一體化豬肉加工集團SmithfieldFoods以及歐洲最大的跨國食品集團之一ArtalGroup正式簽署收購協議，以1.94億人民幣收購后兩者在華合資企業萬威客食品有限公司100%股權，并將其納入中糧集團肉食產業鏈發展計劃中。

按照中糧集團的戰略，未來中糧地產主攻住宅和工業地產，中糧集團地產業務重點將轉向商業地產和旅游地產，而中糧置業主攻商業地產。而目前，中糧集團內部正在考慮將中糧的住宅業務和商業地產業務再度合并。從近些年，中糧集團積極根據集團戰略的要求，采取了大量的資本運營活動，積極向食品產業上下游延伸，構筑全產業鏈，實現一體化。

模式轉型之痛

任何一個企業要實現模式的成功轉變，都存在一定的陣痛，中糧集團也不會例外。全產業鏈戰略對集團提出了非常高的要求，要求集團在企業文化、產業協同、管控能力等方面實現轉變。

(1)文化轉型之痛 中糧集團通過資本運營的方式，采取了大量的兼并收購活動。近幾年，中糧并購了中糧屯河、蒙牛集團，接收中谷集團等。這些并購企業與中糧集團原有文化存在較大的差異，如屯河公司系原德隆集團下屬企業，蒙牛集團是一家民營企業，國有企業的文化與民營企業的文化天然不同，也決定了中糧集團在文化整合的道路上充滿了荊棘。中糧集團要形成統一的文化，需要做好“長征”的準備，打一場艱苦之戰。

目前，中糧集團正在推進統一的品牌文化建設，成立了品牌管理部門，設計了統一的VI系統，提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的糧油中都打上“中糧”的標志。但是仍然存在非常大的難度，原先存在大量的子品牌，如“長城”葡萄酒，“大悅城”綜合商業體，“福臨門”食用油，“香雪”品牌的小麥、面粉、面制品，“中茶”茶葉，“雪蓮”羊絨，“金帝”巧克力，“屯河”番茄制品，“家佳康”肉制品等，現在需要以“中糧”品牌一以貫之，存在認知角色混亂的問題，以及是否被消費者接受的問題。從另外一個層面看，如果其中的一個子品牌出現了問題，將會波及到“中糧”品牌，使其受損。

(2)產業協同之痛 中糧集團的全產業鏈模式，從理論的角度看，實際上是縱向一體化，參與或控制整個產業鏈。全產業鏈要求在不同的產業鏈條之間相互協同、資源共享，共同提升。中糧集團各個業務都是分立的實體公司，有不同的利益追求，協同的難度非常高。中糧集團成立了自己的財務公司，有自己的金融事業部，他們如何為實體產業提供協同。

對于中糧而言，多產業鏈的整合和運營是一項龐大而復雜的工程。“全產業鏈”模式需要各大產業鏈條實現均衡發展，不能此強彼弱、分化明顯，需要在從農產品原料到終端消費品，包括種植、采購、貿易和物流、食品原料和飼料生產、養殖與肉類加工、食品加工、食品營銷等多個環節融合并均衡發展，再通過對全產業鏈的系統管理和關鍵環節的有效控制，形成強大的整體競爭力。否則，各業務鏈條之間的協同作用只會是“雷聲大雨點小”，甚至形成“孤島效應”。

(3)管控之難 全產業鏈戰略對集團管控也提出了新的要求，要求集團能夠在統一的意志和戰略條件下，實現“管而不死，放而不亂”的目標。中糧集團的產業分布在不同地域，擁有不同性質的企業，既有國有充分占主導的企業，也有民營充分的企業，既有上市企業，也有非上市企業。要實現對集團下屬多家跨所有制、跨地域、跨產業的管控，需要做好管控這篇文章。如集團在投資管控上，收縮了投資管控權限，限制了下屬企業的投資沖動，由集團統一行使對外投資管理。但是，中糧集團下面仍然存在大量的子集團，如何有效分配投資管理權、財務管理權、人事管理權等就成為集團的一個“兩難”命題。

(4)財務之痛 中糧集團要實現全產業鏈的模式，對財務的要求非常的高。為了盡快實現寧高寧的“全產業鏈”戰略，從2009年初，中糧開始擺脫過去的穩健做派，揮斥資本攻城略地，先后進行了一系列大手筆的兼并收購。

2009年2月，正式接管陷入破產的五谷道場，踏進方便面市場;2009年3月，投資177億元建設生豬產業鏈;2009年4月，洽購陜西西鳳，進軍白酒業;2009年4月，投資40億元在北方建糧油基地;2009年5月，借款5億元整合豐原生化[8.710.00%]，踏進生物工程領域;2009年6月，推出自有品牌“悅活”果汁;2009年6月，出手20億元助推新疆林果業，計劃打造一個類似于徐福記一樣的休閑糖果業務;2009年7月，聯合厚樸基金收購蒙牛20%股權;2009年12月23日，出資1.94億元收購外資在華合資企業萬威客食品有限公司100%股權。

這一系列的并購活動對財務資金提出了非常高的要求。自集團開始運作全產業鏈模式后，資產負債率在逐步增加，利息保障倍數在逐步降低，從2006年的5.63降低到了4.37左右。由于集團資金流動性不足，于2010年1月再度發行70億元的短期融資券，主要補充大宗糧食貿易和集團下屬各單位在實際生產、經營過程中對運營資金的需求，優化負債結構。但是，從實際的運行效果看，并沒有有效降低資產負債率，存在巨大的短期經營風險。

耗資源。戰線過長，既是中糧的一個優勢，也是劣勢。