沃爾瑪“矛盾”的經營之道

全球最大零售運營商沃爾瑪公司在2009年創下銷售收入4056億美元的業績，而排名第二的零售巨頭家樂福僅實現1291億美元的業績。為什么只有沃爾瑪能夠獨領風騷?這與其充滿“矛盾”的經營之道不無關系。

信守微利與可持續賺錢

從沃爾瑪誕生那天起，它的經營者們就在門前立起了兩塊牌子，一邊寫著“低價銷售”，另一邊寫著“保證滿意”。這兩條看上去很難真正統一的理念，沃爾瑪硬是做到了，而且將它們作為經營的哲學基礎沿用至今。

微利經營，就是賺小錢，而把大利讓給消費者。沃爾瑪的創始人、精神領袖莎姆·沃爾頓有句名言，沃爾瑪要做的，就是“為顧客節省每一分錢”。沃爾瑪的顧客，起初是那些美國城鎮上收入水平低、每天不得不“摳門兒”地過日子的家庭主婦;現在，光顧沃爾瑪的顧客中，“窮人”還是占大多數，而即使是富人，哪有看見了便宜而不去占的嗎? 選擇沃爾瑪的消費者贏了，他們以自己對價格的極度敏感忠誠于沃爾瑪品牌，使沃爾瑪也贏了。雙贏的沃爾瑪和它的忠實顧客一道，將一個又一個的百貨商店淘汰出局了。

問題明擺著，即使沃爾瑪從顧客身上賺的是微利，雙方共生共長在“可持續賺錢”的新型“商業生態系統”里，沃爾瑪就上了可持續增長的軌道。

拿老板開刀與對員工善待

沃爾瑪為了實現微利經營，首先是拿老板開刀，自己先省吃儉用起來。 沃爾瑪的老板們，也就是沃爾頓家族成員，有4位排在世界前10名富翁里。在他們看來，有錢并不可恥，但奢侈炫耀的生活方式是不合理的。他們認為，老板們一旦喜歡過舒適的生活，追求奢侈的享受，就必然疏于照料自己的事業，有多少錢都不夠其揮霍了。

在美國的富翁里，沃爾頓一家是出了名的“鄉巴佬”。即使是成為“大闊佬”后，莎姆·沃爾頓依舊開著他那輛舊貨車到自己的商店里買廉價日用品，出門乘坐飛機不坐頭等倉，仍在小鎮街角的理發店理發，外出就餐也只去家庭式小餐館。

這種儉樸的作風現在又被子承父業的羅伯遜堅持著。莎姆認為，要想讓利給消費者，我們的日子就必須節儉，因為我們多花了的錢，最終都是要從消費者身上一分分的摳回來。

別看沃爾瑪的老板們對自己的生活極為苛刻，但是對他們的員工，則大方得可以。一位在沃爾瑪工作了20年的司機退休時可拿到70萬美元的利潤分享金;一位在公司工作了24年的普通售貨員可在退休時領取20萬美元的利潤分享金…… 在沃爾瑪的員工，購買公司股票享有比市價低15%的回扣，并可用薪水抵扣。由于公司股票的不斷升值，沃爾瑪的許多員工積累了大量的財富，其中在公司長期工作的中層管理人員積累的財富更多，不少人都成了百萬富翁甚至千萬富翁。除此而外，公司的其它福利計劃包括員工的疾病信托基金、為員工子女而設的獎學金、分享減少商品短缺的節約獎金等，門類多，數額大，令人刮目相看。以2009年為例，沃爾瑪的各項福利計劃，加上分店經理獎和補償方案等，使公司除了工資和基本補助以外多支付5億美元。

精打細算與大方花錢

“要為顧客多節省一分錢，我們就只能精打細算”。既然天上不會掉下錢來，那么就只有我們省一點。 莎姆·沃爾頓從建立第五家店開始，就堅持用占2%的銷售收入作為一般管理費用來經營，其中包括了采購費用、一般管理成本、沃爾頓兄弟的工資、地區經理和其他公司職員后增的工資等。有一個故事，最能說明沃爾頓的精打細算可算是突破了極限的。為什么給他的商店取名沃爾瑪?因為這幾個英文字母筆劃少，可以節省制作霓虹燈字母的費用。

降低成本，就是增加利潤。怎樣降低成本?沃爾瑪的答案就是:堅持實事求是，一切從企業和社會生活實際出發。沃爾瑪從1962年創辦至今已在全世界開辦了4600家分店，但它仍沒在意進行更多的、充滿泡沫的網上銷售。而相反的，它根據需要，雇傭了全世界180萬龐大的員工隊伍，但其中絕大部分為兼職工，只有中學文化程度。

沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進貨價采購商品。一旦交易達成，總部便會通知廠商把貨品直接發送到沃爾瑪發貨中心。沃爾瑪在美國擁有16個發貨中心，都設在離網點不到一天路程的地方。它所擁有的6000多輛貨車，平均每天要發貨19萬箱。

沃爾瑪采用了倉儲式經營，因而在商品銷售成本上更充分體現出規模效益。例如:山姆會員店內裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。價格不是標在每件商品上，而是統一標于貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機便會準確地收取價款。商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。

除了以上幾點，沃爾瑪為了減少經營開支，選擇了壓縮廣告費用的策略。美國一般大型百貨公司每年在電視或報紙上要做50一100次廣告，而沃爾瑪只有12次。面對廣告泛濫的美國市場，沃爾瑪大膽地采用了這種廣告策略，并可長久立于不敗之地。

然而，沃爾瑪有時候花錢卻大方的很。早在1977年，沃爾瑪便引入了計算機網絡管理系統。1987年，沃爾頓投資2400萬美元，建立起全美最大的私人衛星通信系統，以便節省總部與分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。高效率的信息管理幫助沃爾瑪在1988年達到了人均銷售額103000美元。

有了忠誠的顧客，有了更為忠誠的員工，再加上讓顧客和員工運轉起來更有效率的管理設施，沃爾瑪賺起錢來，不是水到渠成嗎?