把握兩個基因建設(shè)企業(yè)文化

美國蘭德公司和麥肯錫公司通過對全球增長最快的30家公司的跟蹤考察后，聯(lián)合撰寫了一份報告，指出世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于他們善于建設(shè)發(fā)展企業(yè)文化，以此使公司保持長久不衰。針對這份報告，更有學(xué)者預(yù)言，企業(yè)文化在未來十年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。

研究、關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)的人都知道，是在1984年，海爾的張瑞敏在巨大虧損的壓力下率先在國內(nèi)提出“文化先行、企業(yè)理念先行”的觀點，推動了中國企業(yè)界的企業(yè)文化建設(shè)。然而20多年的時間，國內(nèi)企業(yè)界雖然都在向管理和培訓(xùn)要效益，并視之為企業(yè)文化建設(shè)的必由之路，但是冷靜總結(jié)，我們卻必須誠實面對企業(yè)文化建設(shè)所取得的微薄成就。

造成這一局面的原因是多方面的，但是歸根結(jié)底則是，這些企業(yè)雖然都在轟轟烈烈地建設(shè)企業(yè)文化，甚至口號喊得地動天驚，但卻不能從根本上把握住企業(yè)文化的兩個基因:一是以人為本;二是以績效為導(dǎo)向。這兩個基因貫穿于企業(yè)管理活動的方方面面，也只有將之緊密把握才能使企業(yè)文化從“虛無縹緲”的價值觀層面落實到上至高層老總下至基層技工的職業(yè)行為當(dāng)中去。那么應(yīng)該如何理解優(yōu)秀企業(yè)文化的這兩個基因呢?

一、何謂以人為本，企業(yè)文化中的“人”是什么樣的人?

從社會發(fā)展層面來說，“人”是發(fā)展的根本目的，也是發(fā)展的根本動力，一切為了人，一切依靠人，二者的統(tǒng)一構(gòu)成以人為本的完整內(nèi)容。 需要特別強(qiáng)調(diào)的是，胡錦濤同志所有關(guān)于以人為本的論述，都十分明確地指出，我們所講的以人為本，是以廣大的人民群眾為本，這里的人，不是抽象的人，也不是某個人、某些人。一切為了人，一切依靠人，就是一切為了人民群眾，一切依靠人民群眾。這里講的人和人民，是同一個意思。

而從企業(yè)文化層面來說，“人”則應(yīng)該是和企業(yè)理念一致、能夠支持企業(yè)未來發(fā)展的員工，而不是照單全收的所有員工，以人為本應(yīng)該是建立在對員工的差別化管理的基礎(chǔ)之上的，否則就會導(dǎo)致優(yōu)秀員工的積極性受到挫傷，造成更多的實際上的不公平，也就根本沒有做到“以人為本”。

杰克·韋爾奇認(rèn)為以人為本的理念應(yīng)該包括四個方面:第一，注重員工招聘;第二，重視員工培訓(xùn);第三，區(qū)別對待員工，實行有差別的管理政策;第四，善待員工。寶潔公司在招聘新員工時就提出，“企業(yè)會幫助每一位員工規(guī)劃今后兩年、五年甚至20年的未來。”

以杰克·韋爾奇的認(rèn)知為基礎(chǔ)，結(jié)合優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗共性，把握進(jìn)而落實以人為本應(yīng)注重以下四個方面:

1、企業(yè)應(yīng)該以提升員工的職業(yè)發(fā)展為人力資源的核心目標(biāo)來建設(shè)管理體系。因此，企業(yè)應(yīng)該重視員工的招聘、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系的建立。

2、對于員工的表現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)該提供適當(dāng)?shù)募皶r的激勵和認(rèn)可。這些認(rèn)可可以是物質(zhì)的也可以是精神層面上的。對于優(yōu)秀員工，給予其有挑戰(zhàn)性的工作或者讓其參與企業(yè)的管理會議并發(fā)表意見往往比單純的給予物質(zhì)認(rèn)可更加有效。

3、明確企業(yè)和員工雙方共同承擔(dān)的責(zé)任。從本質(zhì)上說，企業(yè)和員工之間是雇傭和被雇傭的合同關(guān)系。正如所有合同條款都應(yīng)該明確一樣，企業(yè)和員工在體現(xiàn)以人為本、實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的贏利上都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，并且在公司制度中明確表述。

4、開拓多樣化的溝通渠道，改善內(nèi)部溝通。近年來，在一些跨國企業(yè)中普遍推行的“無壁壘辦公”(高級管理人員沒有獨立的辦公室)和“走動辦公”等理念都是為了增加公司各層級之間的溝通機(jī)會。但是，改善溝通不能僅僅滿足于形式，其根本還是要在企業(yè)內(nèi)部建立尊重、平等、透明的溝通氛圍。同時，各級管理人員和員工都應(yīng)該避免“溝通恐懼癥”，把溝通視為管理工作的一部分。

在企業(yè)的發(fā)展歷程中，不乏有的企業(yè)憑借領(lǐng)導(dǎo)層精明的眼光，寬廣的社會人脈，并得益于良好的外部環(huán)境，取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展成就，成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者，未來增長前景十分看好;但是，就在企業(yè)邁向行業(yè)領(lǐng)軍行列時，卻自己止步不前了，員工缺乏斗志，中高層管理者推諉責(zé)任，管理雖然沿用老辦法但卻日漸混亂無序，老總的個人能力和精力成為整個企業(yè)的救命稻草。可以說，這種現(xiàn)象在我國企業(yè)界并不少見，而總結(jié)其共性則不難發(fā)現(xiàn)是企業(yè)管理的隱患在企業(yè)發(fā)展到較高層級后爆發(fā)的結(jié)果，究其根本就是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層基于慣性的個性化管理，實施的是一鍋端式的“和諧”文化，而沒有建立起以績效為導(dǎo)向的文化和管理體系。

二、建立和落實以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化應(yīng)該注意以下方面。

1、高層管理人員應(yīng)該以身作則并且深度參與。企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績不好，高層管理人員應(yīng)該首當(dāng)其沖地承擔(dān)責(zé)任，只有這樣，績效文化才能旗幟鮮明地樹立下去。可以常常看到，跨國公司經(jīng)營業(yè)績下降時，高級管理人員主動降薪甚至不拿薪水是家常便飯。

2、任務(wù)分配對于員工發(fā)展和公司的業(yè)績表現(xiàn)至關(guān)重要。這說明了人崗匹配的重要性。企業(yè)管理的重要工作便是識別人才、培養(yǎng)人才并且人盡其才，管理學(xué)上經(jīng)常說“不要試圖光讓火雞上樹，而是讓松鼠上樹”便是這個道理。

3、建立有洞察力和觀察細(xì)微的全面評估體系。這是實現(xiàn)績效文化的技術(shù)保證。建立有效的評估體系不應(yīng)僅將注意力放在具體的數(shù)字結(jié)果上，還應(yīng)該關(guān)注員工在過程中表現(xiàn)出的能力和職業(yè)行為。此外，在制定具體的業(yè)績目標(biāo)時，也應(yīng)該更多的關(guān)注競爭環(huán)境，而不是將焦點集中在具體的數(shù)字大小上。

4、獎懲結(jié)果根據(jù)表現(xiàn)拉開差距。通用電氣公司便以此實施了著名的“三分法”獎懲手段，對不同表現(xiàn)的員工給予區(qū)別待遇。

5、根據(jù)優(yōu)勝劣汰原則做出果斷的管理決策。對于績效表現(xiàn)達(dá)不到期望的員工，企業(yè)應(yīng)有相應(yīng)的措施進(jìn)行管理，或是轉(zhuǎn)崗，或是再培訓(xùn)，或是淘汰等其它處理手段。在具體實施時，可以根據(jù)員工的個別情況采用個性化的措施，但是應(yīng)該保持管理決策的一致性和對員工的尊重原則，只有這樣，才能得到員工的理解和認(rèn)同。

建立優(yōu)秀的企業(yè)文化任重而道遠(yuǎn)。但是，對于每一個具有雄心壯志、力圖創(chuàng)建百年基業(yè)的企業(yè)，都必須高度重視企業(yè)文化的塑造，遵循并把握優(yōu)秀企業(yè)文化的基因，打造具備自身特色的企業(yè)文化。