胡華勇:構(gòu)建全價值鏈投行模式

依賴靈活機動的小部門作戰(zhàn)方式，在直投和承銷環(huán)節(jié)配合上初嘗甜頭的國信，正努力構(gòu)建“全價值鏈”投行模式，借國際視野深耕本土市場。

憑借2009年度的優(yōu)異表現(xiàn)，在本屆“本土最佳投行團(tuán)隊”和“最受尊敬的投行”評選中，國信證券持續(xù)發(fā)力，分別獲得了第3名、第4名的好成績。國信證券董事會秘書兼投資銀行事業(yè)部總裁胡華勇表示，公司仍面臨諸多挑戰(zhàn)，需要以現(xiàn)有客戶為基礎(chǔ)，構(gòu)建“投行全價值鏈”模式，拓寬視野以提升專業(yè)能力，從而實現(xiàn)可持續(xù)盈利。

通吃投行“全價值鏈”

國信證券2009年度的投行成績優(yōu)異，不僅在IPO主承銷家數(shù)上與平安并列第一，IPO承銷收入更是躍升至行內(nèi)第4，僅次于中金公司、中信證券和平安證券。盡管業(yè)績喜人，在胡華勇看來，國內(nèi)大多數(shù)投行尚未形成自己的盈利模式，國信也在探索如何搭建可持續(xù)的盈利模式。

國信的客戶主要為優(yōu)勢民營企業(yè)和細(xì)分行業(yè)的龍頭。2009年國信完成的13單IPO承銷保薦中，除了深圳燃?xì)?，其?2家均為中小板或創(chuàng)業(yè)板企業(yè)。胡華勇自豪地指出，包括三一重工（600031.SH）、特變電工（600089.SH）以及正在緊鑼密鼓籌劃上市的九州通醫(yī)藥集團(tuán)等全國10個省份的民企狀元，都是國信的客戶，國信不僅幫助其上市，還參與到它們的并購重組及再融資的服務(wù)中。

圍繞這些優(yōu)質(zhì)民企客戶，國信正在打造“全價值鏈”投行模式：首先，通過直投幫助客戶做大，之后通過上市提高其知名度并進(jìn)一步融資，接下來推動客戶企業(yè)通過并購重組實現(xiàn)跨越式發(fā)展，最后還可以幫助客戶進(jìn)行投資管理從而實現(xiàn)資本增值。“概括而言，就是幫助客戶實現(xiàn)做大夢想、上市夢想、跨越夢想和增值夢想?！?/p>

這個“一條龍”服務(wù)鏈已初具雛形，一旦“全價值鏈”模式成熟，與客戶實現(xiàn)長期合作，國信將構(gòu)建起核心競爭力，并形成可持續(xù)盈利模式。胡華勇認(rèn)為，現(xiàn)階段而言，各個環(huán)節(jié)的獨立性和防火墻的設(shè)置并不重要，關(guān)鍵是整個鏈條的配合。

目前，通過直投和承銷互相配合的方式，國信已初嘗“全價值鏈”的甜頭。2009年，國信既擔(dān)任了金龍機電（300032.SZ）、陽普醫(yī)療（300030.SZ）和鋼研高納（300034.SZ）3家創(chuàng)業(yè)板公司的保薦機構(gòu)，也通過全資子公司國信弘盛直接投資這些公司。兩個環(huán)節(jié)的通吃帶來了不菲收益，保薦承銷收入之外，按照上述三家公司首日開盤價計算，即便剔除劃轉(zhuǎn)社保基金的影響，其直投資金回報率也分別達(dá)到了415.96%、958.17%、614.48%，三項直投的賬面浮盈超過3億元。

在頗具潛力的財務(wù)顧問業(yè)務(wù)上，國信近年來一直低調(diào)潛行，默默發(fā)展收購重組顧問業(yè)務(wù)。據(jù)胡華勇介紹，國信在2000-2007年之間，重大重組業(yè)務(wù)排名一直位列市場第一，2008和2009年則均以每年3家的成績居市場亞軍。他表示，由于目前市場整體需求不大，公司還沒有對此予以太多關(guān)注，但接下來，這會是投行工作的一個重點，國信將主要通過服務(wù)現(xiàn)有客戶，包括幫助客戶解決超募資金等問題，來加強這一業(yè)務(wù)。

小部門作戰(zhàn)能力強

國信從2006年到2009年連續(xù)四年在項目承銷數(shù)量上位居市場第一，這與其敢打敢拼的團(tuán)隊和靈活嚴(yán)格的組織架構(gòu)密不可分。目前，其擁有14個細(xì)分業(yè)務(wù)部門，每個部門30人左右，每個項目團(tuán)隊擁有7-8名保薦人，并設(shè)定有一套專門的流程和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來監(jiān)督項目的上市。在統(tǒng)一規(guī)則之下，各業(yè)務(wù)部門獨立核算，自負(fù)盈虧，如果考核不符要求，部門即有解散的危險，解散后的優(yōu)勢資源再進(jìn)行重組，由有能力、有資源的人擔(dān)任部門領(lǐng)導(dǎo)。

對于市場擔(dān)心這種激烈競爭會不會令投行團(tuán)隊長期處于焦灼狀態(tài)之下，胡華勇表示，核心骨干都有基本的收入保障，保障水平與市場接軌。不過他也坦言，員工到國信來，已經(jīng)不關(guān)心基本收入了，國信是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵體制，考核標(biāo)準(zhǔn)最重要的一點就是可預(yù)期，不會受太多其他因素干擾?！澳憬衲甓?，他明年多，這是周期性的，年份差異沒有太大的關(guān)系，長期來看，這是一個重復(fù)博弈的過程，”他說，“能形成一個部門，肯定都有積累，某一年份不好沒有關(guān)系，我看的是持續(xù)性。”

雖然保薦數(shù)量一直雄踞市場第一，但是國信也遭到了效率低下的質(zhì)疑。國信有96個保薦人，但是2009年所做的項目跟僅有55名保薦人的平安一樣多。胡華勇解釋說，96個保薦人中，實際參與2009年項目運作的只有81人，還有15人是后來才注冊的。他也坦言，國信特有的小部門模式雖然可以極大發(fā)揮各個團(tuán)隊的積極性，但是由于每個部門都要做獨立的財務(wù)規(guī)劃，不可避免地?fù)p耗了一部分效率，這也是魚與熊掌不可兼得的矛盾；此外，與其他在混業(yè)經(jīng)營方面先行試水的金融機構(gòu)相比，國信在項目來源上也存在先天劣勢，比如，同城的平安證券背后有平安集團(tuán)的大金融平臺支撐，這為其輸送了部分項目資源，而單打獨斗的國信則只能依靠自身力量發(fā)掘項目。

視野國際化，市場本土化

依靠集體的良好表現(xiàn)，國信在本屆評選中一舉拿下了好幾個團(tuán)隊獎，總排名也是節(jié)節(jié)上升，但在單項獎上卻表現(xiàn)平平。胡華勇認(rèn)為，原因之一是小項目難以取得市場和機構(gòu)投資者的廣泛認(rèn)可；二是團(tuán)隊獎更能體現(xiàn)整個團(tuán)隊的協(xié)調(diào)性，而國信內(nèi)部的投行項目同質(zhì)性嚴(yán)重，單項不突出。

不過他也表示，單項獎的缺乏說明國信的專業(yè)能力沒有趕上去，需要進(jìn)一步提高。在胡華勇看來，國信未來面臨的挑戰(zhàn)不僅包括如何在專業(yè)能力上勝出，讓專業(yè)能力與蓬勃的市場發(fā)展趨勢相匹配，也包括如何為客戶提供一站式服務(wù)、增強團(tuán)隊協(xié)作意識、推動上市公司再融資等后續(xù)服務(wù)。

事實上，這些挑戰(zhàn)不獨國信一家需要應(yīng)對。胡華勇表示，種種挑戰(zhàn)之下，國際視野與根植本土的有機結(jié)合是中國券商未來的生存發(fā)展之道，隨著外資投行的逐步滲入，中國券商需要在“被國際化”的浪潮中提升自己。他認(rèn)為，投行國際化的核心即是開放視野，在更為廣闊的全球范圍內(nèi)尋求發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的方法和技巧，及時了解全球投行的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗，在技術(shù)能力上做到與國際接軌，國際視野也是形成創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)；另一方面，國信暫不急于走出去，仍會堅持本土化作戰(zhàn)，“全球投行國際化的成功案例不多，即使可以通過收購壯大，收購部分對盈利的貢獻(xiàn)也比較少”，而且，中國已經(jīng)日益成為世界經(jīng)濟發(fā)展的重要一極，本土投行業(yè)務(wù)機會豐富，從全球范圍看，中國市場也極具成長性，因此，國信將通過學(xué)習(xí)國內(nèi)和國際的標(biāo)桿，首先實現(xiàn)業(yè)務(wù)能力的勝出，并最終走向國際。