嘉德輕資產戰略的提出與基金模式的形成

在多元化大型集團的支持下，新加坡地產公司完成了最初的成長，并實現了地產開發與地產投資兩類業務的同時發展，但隨著規模的擴張和新加坡公司治理結構的改善，分拆上市的地產集團不能再依靠背后財團的支持，他們開始重新審視業務結構，獨立面對租售兩類業務的現金流爭奪局面。而1997年的亞洲金融危機則使對這種業務與戰略的反思變得更加迫切，在高負債與低回報的經營困境中，企業開始尋找戰略轉型的出路。

2000年11月，在共同股東的推動下，新加坡兩大地產集團百騰置地（Pidemco Land）和星展置地（DBS Land）合并為嘉德置地，同時合并的還有兩家集團旗下的服務型公寓子公司雅詩閣和Somerset Holdings（盛捷），其中雅詩閣定位高端，而Somerset則定位中端。合并后新公司總資產達到190億新元（約合950億元），地域范圍滲透33個城市，業務范圍包括投資物業（寫字樓和零售物業）、住宅開發、服務型公寓、酒店運營、地產基金（當時嘉德旗下僅有1只與境外投資人合作發起的私募地產基金）和物業服務6個業務單元（圖1）。

不過簡單的合并并不能夠創造價值，盡管新公司在業務結構上已實現了租售并舉，但多數投資物業仍處于開發培育階段，租金回報率很低，利潤和現金流貢獻都很少，結果合并之初新公司的凈資產回報率（ROE）只有1.5%，總資產回報率只有1%。低回報率嚴重損害了股東價值，2000年嘉德置地的經濟增加值（EVA）為-14.3億新元，換句話說，經過一年的運營，公司不但沒有為股東創造價值，還使股東價值損失了70億元。在低回報的同時，高企的負債率使新公司面臨更大的財務風險，合并后新公司的凈負債資本比（（有息負債-現金）/權益資本）從77%進一步提高到92%，已顯著超越了安全底線。

在低回報、高負債的背景下，新公司啟動了戰略重組計劃。嘉德集團提出了以輕資產模式提高回報率的戰略目標，以及具體而明確的戰略轉型執行方案，這一戰略重組規劃成為嘉德未來地產金融業務成功發展的基礎（表1）。

子公司雅詩閣也根據集團公司要求提出了新的戰略目標和具體實施計劃（表2）。

清晰而堅定的戰略規劃，推動嘉德走上了以地產基金（包括私募基金和公募REITs）為核心的地產金融之路（圖2）。