某單位推行績效考核的探索與實踐

黃瑋奕

南通市疾病預防控制中心自2005年4月以來，加強單位內部制度建設，優化運行機制，全面落實以績效考核為基礎的相對科學的分配制度，有效地調動廣大員工的工作積極性，促進了和諧中心構建，使我市疾病控制事業與中心自身穩步發展。

1優化機制，實行績效考核

2005年初，市委組織部、市衛生局對我中心領導班子進行了調整，新上任的班子成員在進行了充分調研，廣泛聽取職工意見后發現：工資發放完全依據檔案工資，獎金分配不分科室、崗位、貢獻完全一樣，造成干多干少一個樣，嚴重影響了職工的工作主動性、創造性與責任心。克服分配問題上的平均主義，打破“大鍋飯”，合理拉開分配檔次成了中心當時迫切需要解決的問題。而我中心作為財政全額撥款的公益型事業單位，承擔著南通地區780萬人口的疾病預防控制與公共衛生技術管理和服務任務，因此不能簡單地單純從經濟指標著手進行考核，于是相對科學、公平、合理的體現公益型事業單位職能的績效考核評估機制應運而生。隨后幾年，該機制在2005年實踐的基礎上反復征求意見，同時根據公共衛生事業發展和公眾對疾病預防控制工作的要求，結合疾病控制自身的能力拓展、建設，每年修改更新，日趨完善。

2考核內容

借鑒人事部政府績效考核評估聯系點江蘇省南通市市級機關部門考核原理，針對各科室目標、任務不同，將考核內容分為共性目標、個性目標、民主測評3部分。

2.1共性目標

共性目標為接受考核科室均須保質保量完成的普遍性的工作任務，包括工作計劃、總結、政治、業務學習、會議精神的貫徹、科研論文、繼續教育、崗位責任制、考核考勤、職業道德與精神文明建設、社會治安綜合治理與安全生產等17項指標。2007年，單位為了更好地宣傳自身、更廣泛地接受公眾監督，同時為了配合《南通疾控信息》開辦和單位網站的重新開通，共性目標中對各科室的“信息稿件”作出了要求；2008增加了對社會出具公證數據可靠性的“實驗質控”；2009年又將“科室內務管理”和“人員培訓”納入共性目標考核內容，以進一步提高單位的整體管理水平和各類人員素質。

2.2個性目標

個性目標為接受考核科室所特有的、與其工作職能直接相關的、其他科室不需要也不具備的指標。按職能科室、創收與非創收科室的職責范圍確定各自指標及相應分值。2007年，單位為激勵專業技術人員，調動科技創新、全面提升業務水平的積極性，又將“專項考核得分”列入個性目標：①年內分別獲省、市科技進步二、一等獎的得3分；省、市科技進步三、二等獎的得2分；市級科技進步三等獎的得1分；當年有市級以上課題立項得O，5分。②全省綜合業務考核第一名得2分；第二名得1分；第三名得O，5分；最后一、二、三名分別扣2分、1分、O，5分。③全省單項業務考核第一名得1分，第二名得0.5分；最后一、二名分別扣1分、O，5分。④業務創新工作成績顯著，得到充分肯定的得1分。⑤其他獲省市級以上獎勵酌情得分。

2.3民主測評

民主測評主要測評接受考核科室的大局觀念、服務水平、務實創新、遵紀守法、團結協作等反映科室精神、風貌的指標。用民主測評的方法將這些定性指標量化，轉化為一定的分值。

2.4實施方法

為了使考核更加注重實效，中心成立了績效考核領導小組和考核小組，由中心主任、書記擔任領導小組正、副組長，考核小組由中心書記負責，中心主要科室負責人參加，對照具體指標直接打分。在突出社會效益、無償技術服務的前提下，形成以“兩級考核、三次分配”為核心框架的基本模式，對中心20個科室實行考核。考核過程中，若遇重大政策因素對有關科室產生較大影響時，可經中心領導集體研究對考核辦法作適當調整。

2.4.1兩級考核中心按考核內容對科室進行考核；科室再按中心要求制訂相應的考核辦法對個人進行考核，將中心發放的獎金進行二次分配。

2.4.2月度考核每月由以人事科為主的行為考核小組，以共性工作目標中行為指標為主要依據，按照中心有關規章制度，對各科室進行考核，并根據考核結果發放在崗人員人均基本獎。

2.4.3季度考核以考核經濟指標為主。創收科室以創收業績減專項材料成本，每季度由財務科負責創收效益核算，按各科室提成比例計提效益獎；非創收科室按創收科室人均獎一定比例兌現獎勵。

2.4.4年度考核按照綜合目標完成情況進行考核。以共性工作目標(100分)、個性工作目標(100分)、民主測評分(100分)為依據，并依照3：5：2的比例匯總，再按百分制折算，確定考核得分名次。

2.4.5考核權重對共性目標、個性目標、民主測評采取3：5：2的評分比例，其中民主測評對不同的評價者又給予不同的考核權重。由于中心領導對各科室情況了解、掌握比較全面，打分相對公正，所以領導班子成員對科室測評分占測評總分的50％；為了體現科室的參與權及尊重他們的測評結果，故科室一科室互評分占測評總分的50％，真正做到既有民主又有集中，還培養了科室間團結協作的良好風尚。

2.4.6考核獎勵在鼓勵創收、分配適當向創收科室傾斜、適度拉開收入差距的指導思想下，圍繞各項指標完成的可能性與科室進行充分的面對面溝通。中心年初制訂各科室工作目標，通過即時考核與長效管理相結合的方法，對績效考核的實施情況進行全程跟蹤，同時針對考核內容制定了非常細化的獎懲標準，形成基本獎、效益獎、年終獎，打破了分配上的平均主義，達到獎優罰劣、獎勤罰懶的目的。基本獎：在崗在編工作人員完成基本工作任務后，每月發放規定數目基本獎，編外人員按在崗在編工作人員的1／3發放。對違反有關規章制度的行為，視情節扣發基本獎；工作人員當月因病、事假不能正常工作超過規定期限的扣發基本獎，在因此不增員的情況下還將其返還給所在創收科室作科長基金。效益獎創收科室根據創收業績，按中心下達的計提比例發放科室效益獎；非創收科室效益獎按創收科室人均85％發放；編外人員按所在科室在崗在編工作人員的1／3發放。年終獎：年終考核最后得分前5名的科室為中心先進科室，同時為績效考核一等獎，其他科室從高分到低分依次排列為二、三、四等獎。根據年終獎金總額情況，1-4等獎每檔拉開一定數目的檔差。基本獎、效益獎、年終獎的發放按科室實際在崗人員計算。借出人員按非創收科室人員發放。效益獎由科主任根據科室考核辦法對科內人員進行考核發放。科室可設科長基金，按季度獎金的5％提取，獎勵在業務工作、創收、精神文明建設等方面有較突出貢獻的工作人員。

3討論

通過幾年的實踐與探索，我們發現推行績效考核所產生的效果遠遠超出當初僅針對單純解決分配問題的設想。

①激發中心所有科室努力完成績效考核所規定的共性目標、個性目標的工作任務，由于考核得分相近，甚至0.1分就能相差一個名次，促使科室為了不失分，力爭將每項工作做得盡善盡美，形成各科室都爭創一流工作績效的良好氛圍。

②考核辦法科學、公平、合理，各科室人員在精神、物質上都得到了相對公正的回報。季度獎、年終獎按考核結果合理拉開檔次，與當初設想一致，干多干少不再一個樣，解決了分配問題上的平均主義，滿足了絕大多數人的愿望。調動了廣大職工的工作積極性。

③年度考核排名結果符合大眾印象，且獎金分配檔差不大(最高與最低檔相差1 000元)，科室對排名的看待不僅僅局限于獎金數目，而延伸為更關心科室的榮譽。考核引入了民主的概念，各科室更注重人際關系及相互間配合的協調，有利于中心民主、團結、協作、和諧風氣的形成，使中心更加和諧。

④傾聽了多數人意見及群眾呼聲，考核內容、標準、程序公開，民主測評公開，且考核結果為最終結果，任何人都無權干涉，從根本上改變了過去領導班子少數人人為排名決定名次的做法，使科室滿意度大大提高，同時也解決了領導年終排名難的煩惱。

⑤個性目標將服務滿意度、科室辦公成本、創收科室為創收所用的專項材料占比等項目納入考核指標。實踐證明，中心預算外收入每年都按一定比例增長(最多增長達12％)，而辦公費用等支出項目每年都比上一年度至少下降1％。調查顯示：中心對外服務科室的服務滿意率幾年來累計上升了4個百分點，2009年滿意度達98％。

我中心引進先進理念，推行績效考核，在注重社會效益的前提下，優化考核機制，合理利用資源，降低成本，提高效益，走效益型內涵發展的道路，使單位內部管理形成有責任、有激勵、有約束、有活力的運行機制，更廣泛地調動了全體工作人員的工作責任性、主動性與創造性，進一步體現了“心齊、風正、勁足、氣順”的單位風貌。幾年來，中心疾病預防控制工作不斷跨上新臺階，整體已躍居全省前列，榮獲許多省、市級獎勵和先進集體稱號，連續15年保持省、市文明單位，得到了上級主管部門和省內同行的充分肯定。