對加強煤炭行業(yè)集團公司治理的思考

文/陳天赤

對加強煤炭行業(yè)集團公司治理的思考

文/陳天赤

隨著煤炭企業(yè)大集團、大公司的組建，延伸產(chǎn)業(yè)鏈及跨行業(yè)、跨區(qū)域發(fā)展、多元投資的有限責任公司成為主流。依法組建的公司新體制，徹底打破了傳統(tǒng)行政管理體系與運作方式。盡管目前大多數(shù)集團公司的大股東是政府國資部門，但由于受新股東的加盟和新公司章程及制度規(guī)定的制約，在集團公司治理方面，經(jīng)常或多或少地出現(xiàn)一些問題。如何適應形勢，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，提高管理水平，已經(jīng)成為集團公司面臨的一個非常實際的問題，如果不能妥善解決，勢必對其經(jīng)營發(fā)展帶來不利影響。

一、提高對集團公司治理的認識

目前，政府國資部門作為出資人和監(jiān)管機構，除對集團公司對外投資與產(chǎn)權運作和一些重大事項行使審批權力以及在若干經(jīng)營指標上對經(jīng)營承包集團實施考核外，公司經(jīng)營管理活動籌劃與運作基本是集團公司自行組織的。再加上一些非控股股東缺位，許多大公司的董事會董事、經(jīng)理人員多為班子成員。從一定意義上講，公司法人治理機制有形而無實。

以往，公司管理者講“公司管理”多，講“公司治理”少，這并不是說“公司治理”不重要。其主要原因在于,以前的公司作為“企業(yè)”，主要是從組織生產(chǎn)經(jīng)營角度而言，而“公司”是從產(chǎn)權股權結構、法人制度角度而言；“管理”是針對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營所行使的計劃、組織、領導、控制等職能；而“治理”是針對公司產(chǎn)權而對股東、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的關系所作出的制度安排。

集團公司的管理人員必須客觀地面對新公司治理結構變化的現(xiàn)實，適應與接受這種變革，而且要深刻認識公司治理的重要性及現(xiàn)實意義，牢固樹立共同治理公司的新理念，準確把握不同層面的責任與權力，各司其職、依法依規(guī)依情依理處理好股東、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層及職代會之間的關系，不斷完善與加強集團公司的制度建設，努力構建公司和諧治理的新局面。

二、加強董事會建設

公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心,董事會是公司治理的關鍵。公司董事會是經(jīng)股東選舉產(chǎn)生，董事會集體對股東會負責，實行的是集體研究，一人一票制，在公司章程和股東會授權范圍內(nèi)行使經(jīng)營決策權。董事會有權聘任或解聘經(jīng)理人員，經(jīng)理團隊對董事會負責。從目前一些集團公司運作的實際情況看，其董事會的作用發(fā)揮還不明顯，多數(shù)董事會的工作僅限于每年開幾次會議，對法定議題作表決，這樣的董事會其作用大打折扣。

新的集團公司應該讓董事會動起來，通過不斷加強董事會建設，打造出強勢董事會，使董事會不再是一種法律形式，而是公司制勝的科學決策中心。

《公司法》及公司制度安排賦予董事會運作方面較為寬闊的空間。相對來說，董事會責任很重，工作有一定的難度。在董事會運作方面，建議重視以下三個方面的問題。一是如何正確把握和行使董事會的職權，充分發(fā)揮經(jīng)理層的作用；二是如何把握和運用好董事長的職權，提高公司經(jīng)營決策效率；三是如何健全董事會的功能與機構，提高戰(zhàn)略規(guī)劃、科學決策、風險防范能力。

三、合理把握集團公司母子公司管控模式轉(zhuǎn)變

集團公司發(fā)展到一定規(guī)模后，必然產(chǎn)生母子公司管控問題。母子公司管控的重點在于促進集團公司內(nèi)部協(xié)同效應發(fā)揮的內(nèi)部資源整合，以及作為保障協(xié)同效應應實現(xiàn)的規(guī)范治理和有效的管控。

從整合層面講，集團公司作為資源調(diào)度中心，本著經(jīng)濟、高效、有利的原則，統(tǒng)籌運作協(xié)同機制，對各項資源進行優(yōu)化配置，使資源最大限度地得到應用和共享，以達到減少重復、內(nèi)耗、低效和浪費的目的。同時，集團公司為分、子公司提供各種必要的服務和支持，分、子公司應為集團公司作出相應的貢獻。

從管控層面講，集團公司為保障整合工作的有效性和效率，需要采取一定的方式對分、子公司實施適當?shù)墓芸亍＿@里的管控是以產(chǎn)權結構為基礎的治理結構和控制體系的結合。如集團公司發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，應當成為所出資企業(yè)強有力的指揮部、戰(zhàn)略規(guī)劃、目標分解和戰(zhàn)術指導等。

集團公司應加強對母子公司管控模式轉(zhuǎn)型的研究，科學地實現(xiàn)管控模式轉(zhuǎn)型，避免轉(zhuǎn)型過程的盲目性、隨意性、局限性給集團公司的發(fā)展帶來不利影響。

集團公司對分、子公司的管控模式，要堅持以戰(zhàn)略為核心的治理模式目標，要保證“整體價值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性”。在此前提下，還要考慮到母分、母子公司的產(chǎn)權結構、產(chǎn)業(yè)、區(qū)域及文化等方面的特點，合理把握管控方式與管控程度。

四、做好職代會與公司治理結構的有機銜接

職工代表大會是企業(yè)實行民主管理的基本形式，是職工行使民主管理權利的機構，是中國特色基層民主政治建設的成功經(jīng)驗。為了全面貫徹黨的構建社會主義和諧社會的精神，貫徹落實科學發(fā)展觀，集團公司必須在建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度過程中建立和完善企業(yè)職代會制度，推進企業(yè)職工民主管理工作的制度化、規(guī)范化建設，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

國務院國資委出臺的《關于建立和完善中央企業(yè)職工代表大會制度的指導意見》，明確職代會有四項基本權利，即審議建議權、審議通過權、監(jiān)督評議權、民主選舉權，以及法律法規(guī)賦予職代會的其他權利。

煤炭行業(yè)的集團公司，多為國有控股企業(yè)，并具有規(guī)模大、員工多、職代會機構健全的特點。職代會的職權內(nèi)容應堅持企業(yè)重要事項必須提請職代會審議；涉及職工切身利益的重大事項必須提請職代會審議通過；企業(yè)領導班子成員或已建立規(guī)范法人治理結構的企業(yè)經(jīng)營班子成員必須向職代會報告履行職責和廉潔自律的情況，并接受職工代表的民主評議。

另外，集團公司職代會也要完善制度建設，正確定位職代會職權，注意職代會的會期、內(nèi)容要與每年決定企業(yè)年度計劃等重要事項的董事會會議有機銜接。

五、培育優(yōu)良企業(yè)管理文化

目前，大型煤炭集團公司已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的國有獨資企業(yè)，多數(shù)已經(jīng)成為投資主體多元化、產(chǎn)業(yè)多元化、跨區(qū)域發(fā)展的大型企業(yè)集團。這出現(xiàn)了一個新的問題，就是對在不同的環(huán)境背景下，不同的企業(yè)文化、核心價值、管理習慣、技術水平、資源條件等方面的融合與沖突問題認識不足；另一方面，經(jīng)濟的全球化和市場經(jīng)濟發(fā)展，新規(guī)則出現(xiàn)，集團公司的壯大，管控方式的轉(zhuǎn)型，給集團公司管理文化也帶來不同程度的影響。有的集團公司管理文化已經(jīng)顯現(xiàn)出缺陷，如缺乏愿景文化的培育，管理制度建設缺乏內(nèi)在的統(tǒng)一性，管理工作缺乏規(guī)范和持續(xù)性，缺乏激勵企業(yè)家、優(yōu)秀管理人員成長的文化氛圍等等。從搞好集團公司治理、實現(xiàn)新發(fā)展要求考慮，培育集團公司先進的管理文化是非常重要的事情。

“成功企業(yè)無不因其有先進的獨特的企業(yè)文化而興盛；失敗企業(yè)也無不因其沒有形成自己的企業(yè)文化而衰亡”。集團公司的管理者，不可小視企業(yè)文化對公司治理方面的影響，應抓住跨區(qū)域整合與合作開始的機遇，積極研究自己的管理文化，以文化的力量支持集團公司的有效治理，并以此規(guī)范員工的價值取向、工作態(tài)度、行為方式，努力提高集團公司治理水平、管理效率和整體效益，實現(xiàn)做精做強、和諧發(fā)展的目標。

開灤集團公司）

林海源）